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Pensieri, esplorazioni, ipotesi. Un confine incerto tra personale e professionale.

Dati economici e avvicendamenti (3/3)

Questa è la terza parte di un contributo (prima parte qui, seconda parte qui) che prova a considerare come, nel frangente di un repentino passaggio di consegne ai vertici di BNova impresa sociale di inserimento lavorativo,  all’esigenza di comprendere le proprie performance si sia risposto con un esame del bilancio, comparando le proprie performance con quelle di altre imprese di riferimento nel settore.

Comparando le riclassificazioni a valore aggiunto

La tabella sinottica, presentata nel secondo post pubblicato, riporta la riclassificazione del conto economico delle quattro imprese sociali di inserimento lavorativo che hanno preso parte alla ricerca comparativa che ha riclassificato i loro bilanci secondo lo schema del valore aggiunto. Una quinta colonna completava la tavola sinottica con l’intento di presentare una sorta di profilo di riferimento esito della media dei valori delle cooperative sociali prese in esame. L’idea era di utilizzare i valori medi come riferimenti di benchmark. Quali gli elementi positivi nel bilancio della cooperativa sociale BNova?

  • Un primo elemento concerne i ricavi da committenti pubblici mediante convenzione (art. 5 legge 381/91). Si presentavano con un’incidenza inferiore al 50% rispetto alle entrate del periodo. Ciò avrebbe dovuto determinare una richiesta sostenibili di percorsi di integrazione al lavoro per persone in condizione di difficoltà (mentre i capisquadra consiglieri della cooperativa sociale BNova denunciavano un forte, quasi insostenibile, sovraccarico operativo e relazionale: troppe persone in percorsi di inserimento, non riuscivano a seguire le persone, a parlare con i servizi, a rispettare i capitolati…).
  • Un secondo elemento riguarda il mix dei ricavi da convenzioni, gare e clienti privati. Confrontando la percentuale dei ricavi da clienti privati (34%) con quelle delle altre cooperative si evidenzia un buon risultato, che testimonia la capacità della cooperativa di muoversi sul mercato, differenziando le modalità di acquisizione di commesse. Va tuttavia considerato che la maggior parte del fatturato da clienti privati era determinato da un solo cliente, e ciò indicava il rischio di dipendenza da monocommessa.

Passiamo brevemente in rassegna i principali valori che presentano scostamenti di rilievo.

  • La percentuale dei costi-consumo di produzione e gestione si attestava al 46% del valore della produzione dell’anno.Performance di ben dodici punti superiore alla media. Da cosa veniva determinato un risultato che appariva anomalo e preoccupante?
    • Considerando i costi-consumo di produzione e gestione derivanti da esternalizzazioni a terzi di attività, sommando gli affidamenti a imprese del mondo profit (7%) e al circuito nonprofit (8%), essi erano pari al 15% del valore della produzione del periodo. All’esterno venivano affidati i lavori più complessi: i capisquadra erano impegnati a sostenere il carico relazionale ed operativo determinato dal numero di persone inserite. Per poter gestire all’interno le commesse più complesse (e remunerative) era necessario disporre di compentenze professionali aggiuntive o di liberare le energie presenti. La cooperativa probabilmente grazie all’immagine ed al capitale reputazionale costruito negli anni sviluppava rapporti in grado di produrre reddito e lavoro di qualità, ma mostrava una tale affaticamento da dovere affidare a terzi la realizzazione di queste commesse.
  • Il valore aggiunto globale netto ulteriormente sottolinea lo stato di crisi: la ricchezza distribuibile è pari al 52% del valore della produzione del periodo: il dato è il più basso comparato con quelle delle altre cooperative sociali B (inferiore di 11 punti percentuali alla media di benchmarking).
  • Considerando poi la ricchezza complessiva distribuita ai lavoratori si vede come il dato ancora una volta fosse il più basso (con uno scostamento di 6 punti % dalla media).
  • A questo dato va ulteriormente aggiunto l’incidenza (davvero consistente) delle persone inserite in tracciati riabilitativi o di integrazione socio-lavorativa: alle persone seguite da servizi sociali o specialistici va il 50% della ricchezza destinata ai lavoratori. Se consideriamo l’effetto di minore incidenza sul costo del lavoro dell’azzeramento della contribuzioni previdenziali ed assistenziali (articolo 4, comma 3 della legge 381/1991), appare evidente come la cooperativa avesse superato la soglia di sostenibilità dei processi di integrazione. Molte persone, con difficoltà diverse, affidate a pochi lavoratori che dovevano assicurare di risorse relazionali e competenze professionali. Meno del 50% dei lavoratori presenti era chiamato a garantire condizioni di integrazione socio-lavorativa ottimali, quando la legge 381/1991 (con una sua intrinseca saggezza) fissa la soglia attesa di presenze di persone in condizioni di disagio al 30%. Questi dati confermavano il logoramento segnalato: la cooperativa era di 7 punti percentuali al di sotto della media ed aveva azzerato lo scostamento fra lavoratori certificati (26% considerando il valore delle retribuzioni) e lavoratori non certificati (26%). Come possiamo notare nelle altre cooperative tale divario non scendeva mai al di sotto dell’8% (in media 11 punti percentuali).
  • Da ultimo la cooperativa sociale BNova presentava un risultato di esercizio negativo: -2%, situazione di 4 punti al di sotto della media di riferimento.

Dai dati segnali per modificare le strategie d’impresa

La comparazione permise di evidenziare (con un dettaglio maggiore di quanto qui illustrato) gli scostamenti critici e di avviare un confronto interno per interpretare i dati e ricercare i fattori co-determinanti i risultati negativi prodottisi. Come spesso accade la complessità è sistemica, dipende dalle rappresentazioni collettive che guidano e che non è facile riconsiderare, dai mancati monitoraggi negli anni, dalle risorse per investire economicamente ed emotivamente sul cambiamento, dal sovraccarico di impegni quasi intollerabile. Le aree su cui intervenire erano diverse. L’esame della riclassificazione di bilancio in certo modo però segnò il punto di svolta: elementi di realtà dovevano essere introdotti per rendere efficaci e sostenibili nel tempo il progetto di impresa sociale generatrice di opportunità e di inclusione al lavoro.
Fra le diverse ipotesi che vennero vagliate, si verificò la possibilità di ottenere dal consorzio sociale di appartenenza un supporto consulenziale ed educativo per mettere a punto una metodologia di inserimento al lavoro più precisa e puntuale, volta a contenere e a preparare con maggiore attenzione i nuovi ingressi, e a favorire uscite stabili verso il mercato del lavoro.

Considerazioni quasi conclusive

Non interessa qui seguire la vicenda della cooperativa sociale BNova, ma piuttosto cogliere alcuni spunti dal breve resoconto di questa esperienza per segnalare come gli interventi organizzativi possano essere condotti anche a partire da valutazioni preliminari che introducano comparazioni di performance di bilancio. Valutare è un processo davvero articolato, che si sviluppa in condizioni intricate, con soggetti in difficolta, con idee  diverse sulle questioni da affrontare.

  • Per valutare è necessario poter sviluppare ricognizioni dei fenomeni che si intendono esaminare, e a volte si tratta di costruire informazioni che abbiano come primo requisito la rilevanza per chi le dovrà considerare. Valutare implica attivare un processo che parta dalle concrete condizioni e dalle disponibilità degli attori in campo, produca ipotesi sulla situazione organizzativa in cui si intende intervenire a partire dalle domande che gli attori si consentono di formulare. Il passo successivo può essere quello di produrre dati e informazioni che abbiano un significato non paralizzante. In fondo possiamo considerare la comparazione fra bilanci delle cooperative sociali un punto di partenza per la valutazione, l’esito di una ricognizione conoscitiva preliminare per avviare il riesame le rappresentazioni divergenti del contesto organizzativo interessato, da parte delle persone chiamate ad assumere decisioni. Il bilancio riclassificato ha dunque consentito di cominciare a nominare problemi che in precedenza non sembrava possibile discutere. Ad esempio l’ipotesi di ridurre il carico di inserimenti a favore di inserimenti di qualità veniva percepito come un attacco alla missione e all’esperienza di tanti anni di lavoro.
  • Un secondo elemento può essere richiamato: la ricerca delle condizioni di vitalità è stata resa possibile dal confronto con imprese sociali considerate serie ed affidabili, quasi modelli a cui riferirsi. Questo lavoro di ricerca comparata ha consentito di riconoscere alcuni problemi (tra questi l’eccesso di disponibilità ad accogliere persone in difficoltà che determinava una situazione di sovraccarico relazionale davvero difficile da gestire) e di proporsi di provare ad affrontarli: i dati economici non sono stati presentati come giudizi inappellabili, ma come sintomi di fatiche e di approcci disfuzionali. Un bilancio in negativo non è un giudizio di incapacità, ma un segnale di allarme, una spia che si accende in un cruscotto e che richiama a prestare attenzione ad un quadro ben più articolato.
  • Un terzo aspetto riguarda il peso degli avvicendamenti. Ricordiamo che la scelta dell’esame comparato dei bilanci di cooperative sociali nasceva in un momento di vacanza, tra l’uscita di una leader carismatica e un nuovo governo della cooperativa non ancora definito. Conveniva proseguire con l’impostazione data anche in assenza della persona che aveva proposto e sostenuto l’impostazione sino ad allora seguita? In un momento  di transizione travagliata ci sarebbero state le risorse emotive, la capacità di investire per delineare un nuovo progetto di impresa sociale? Il piano dei conti sembrava restituire un piano di realtà o almeno alcuni dati da considerare per ripensare la strategia complessiva. Nelle transizioni travagliate può succedere che alcuni elementi importanti possano venire sottovalutati o che, per l’incertezza del frangente e la quantità di sollecitazioni da elaborare, si possa tendere a proseguire lungo traiettorie conosciute. Immettere informazioni affidabili può aiutare a considerare le dimensioni di forza e di debolezza, e a fare i conti con dati di realtà e con l’esigenza di costruire progetti di impresa più rispondenti alle esigenze organizzative e ai vincoli di contesto.

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Qui i due precedenti post:
Dati economici e avvicendamenti 1/3
Dati economici e avvicendamenti 2/3

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