Annalisa Sentuti, “Passaggio generazionale al femminile: la partecipazione delle figlie alla continuità delle imprese familiari”, in Microimpresa, 34/2013, p. 84.
La CGIA di Mestre, nella sua rivista Microimprese (34/2013), affronta la questione del passaggio generazionale al femminile. Tre le focalizzazioni che riprendo dal contributo di Annalisa Sentuti dell’Università di Urbino:
Dall’analisi che Annalisa Sentuti ha condotto sulla letteratura, la concezione culturale secondo la quale ‘l’azienda passa di padre in figlio’ sta lasciando campo a rappresentazioni meno maschiliste. I contributi sul tema registrano come dall’esclusione (fino ai primi anni ’90) si sia passati ad una fase di considerazione.
Tuttavia le ricerche non consentono di affermare che il genere è un elemento indifferente nel passaggio generazionale ai vertici di aziende familiari. Secondo alcuni studiosi va diffondendosi la collaborazione tra fratelli e sorelle senza particolare enfasi sul genere. Secondo altri invece prevale ancora l’affidamento sui figli maschi.
Diversi sono i fattori che favoriscono o ostacolano il coinvolgimento delle figlie nella successione: entrano in gioco aspettative culturali di genere (e prevalgono stereotipi di leadership maschile), orientamenti di trasmissione al primo figlio maschio, con forme di compensazione economica per le figlie femmine. Aspettative e orientamenti che finiscono per coinvolgere le donne i misura minore nella vita dell’impresa, influenzando le motivazioni personali, indirizzandole verso professioni esterne o limitando l’assunzione di ruoli direzionali nelle aziende di famiglia.
Le possibilità per le figlie si aprono quando sono le sole eredi, quando i maschi si ritirano dalla successione, quando si presentano difficoltà in azienda o quando il legame con il padre è particolarmente intenso. Viceversa il ruolo delle figlie rimane marginale e/o in ombra.
Annalisa Sentuti ha analizzato 32 interviste a figure di vertice che hanno preso parte a processi di successione in 15 aziende di famiglia dell’Emilia Romagna, delle Marche e dell’Umbria. Delle persone intervistate 19 erano donne coinvolte a titolo diverso nel governo dell’azienda paterna. La ricerca ha consentito di tracciare cinque diversi profili di imprenditrici.
Imprenditrici per scelta
Sono donne che desiderano guidare l’impresa di famiglia e sono sostenute dal predecessore al quale sono molto legate.
Co-leader
In gruppi di successori, vi sono donne che assumono un ruolo di secondo piano a fianco del successore designato, collocandosi in posizioni tali da non alterare gli equilibri relazionali tra le generazioni o nei gruppi dei successori. I ruoli aziendali ricoperti riguardano spesso funzioni tecnico-amministrative, di gestione delle risorse umane, con funzioni di supporto al fratello (o alla sorella) investiti della leadership di impresa.
Escluse
Se i padri osteggiano la presenza delle figlie in azienda, queste ultime vengono indotte ad abbandonare l’azienda alla ricerca di collocazioni professionali alternative.
Professioniste
Si tratta di donne per le quali prevalgono gli interessi professionali e per altre dimensioni di vita, che scelgono di dare un contributo all’impresa di famiglia ricoprendo ruoli definiti, supportando altri famigliari nel governo dell’impresa, ma non in posizione apicale.
Imprenditrici ‘per forza’
Si tratta di donne che diventano imprenditrici non per scelta, ma perché non si trovano a far fronte a circostanze che determinano l’assunzione del ruolo: viene a mancare l’imprenditore, non ci sono altri in grado di dare continuità all’impresa, si sentono obbligate a dare continuità all’impresa.
Annalisa Sentuti ci offre uno schema descrittivo che collega l’imprinting famigliare, le caratteristiche della successora, fattori di contesto.
L’impronta famigliare è condizionante sia riguardo all’educazione più o meno orientata ad offrire pari opportunità, sia riguardo alle scelte verso i componenti della generazione entrante: se la proprietà viene divisa equamente, sono ancora i figli maschi che vengono preferiti governo dell’impresa, salvo situazioni contingenti che possono fare spazio alle figlie.
La disponibilità del predecessore è un ulteriore elemento che influenza i processi di passaggio generazionale: apertura, supporto, trasmissione di compentenze, legittimazione verso le figlie contribuiscono a creare condizioni che favoriscono od ostacolano la successione.
Anche l’orientamento della successora verso collocazioni di vertice, disponibilità condizionata da obblighi, interessi per altre collocazioni professionali sono aspetti che entrano in gioco nelle dinamiche di successione.
E siituazioni di crisi per l’impossibilità del predecessore di rimanere al vertice dell’azienda, l’assenza o l’impossibilità di altri famigliari di subentrare, possono determinare l’assunzione di ruoli di leadership dal parte della figlia.
Dall’articolo considerato vengono alcuni spunti:
Barrett M., Moores K., Women in Family Business Leadership Roles. Daughters on the Stage. Edward Elgar, 2009.
Olivier de Sardan J.-P., “È possibile un’antropologia dell’innovazione” in Antropologia e sviluppo, Cortina, Milano, 2008 (1995).
Omodei A., “Avvicendamenti in organizzazioni religiose al femminile: spunti da due esperienze”, in Gatti D., Omodei A., Maino G., Tra cambiamento e continuità Gli avvicendamenti intermedi e apicali nelle organizzazioni, Maggioli, 2013, pp. 39-50.
Sentuti A., “Passaggio generazionale al femminile: la partecipazione delle figlie alla continuità delle imprese familiari”, in Microimpresa – Rivista di cultura economica dell’associazione Artigiani e Piccole Imprese Mestre CGIA, Padova University Press, 34/2013, pp. 67-89.
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