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Figlie che succedono ai padri (scheda di sintesi) #psicosociologia

Annalisa Sentuti, "Passaggio generazionale al femminile: la partecipazione delle figlie alla continuità delle imprese familiari”, in Microimpresa – Rivista di cultura economica dell’associazione Artigiani e Piccole Imprese Mestre CGIA, Padova University Press, 34/2013, pp. 67-89.

Annalisa Sentuti, “Passaggio generazionale al femminile: la partecipazione delle figlie alla continuità delle imprese familiari”, in Microimpresa, 34/2013, p. 84.

La CGIA di Mestre, nella sua rivista Microimprese (34/2013), affronta la questione del passaggio generazionale al femminile. Tre le focalizzazioni che riprendo dal contributo di Annalisa Sentuti dell’Università di Urbino:

  • sembrano farsi spazio le successioni al femminile in aziende di famiglia;
  • da una prima indagine escono cinque profili di donne al vertice: imprenditrici per scelta, co-leader, escluse, professioniste, imprenditrici ‘per forza’;
  • i fattori in gioco sono diversi, da quelli culturali, alle caratteristiche della famiglia, alle caratteristiche personali di chi precede e di chi succede (le figlie nel nostro caso), ai fattori contingenti, all’intervento di altri soggetti coinvolti.

 

Dall’esclusione alla considerazione

Dall’analisi che Annalisa Sentuti ha condotto sulla letteratura, la concezione culturale secondo la quale ‘l’azienda passa di padre in figlio’ sta lasciando campo a rappresentazioni meno maschiliste. I contributi sul tema registrano come dall’esclusione (fino ai primi anni ’90) si sia passati ad una fase di considerazione.
Tuttavia le ricerche non consentono di affermare che il genere è un elemento indifferente nel passaggio generazionale ai vertici di aziende familiari. Secondo alcuni studiosi va diffondendosi la collaborazione tra fratelli e sorelle senza particolare enfasi sul genere. Secondo altri invece prevale ancora l’affidamento sui figli maschi.
Diversi sono i fattori che favoriscono o ostacolano il coinvolgimento delle figlie nella successione: entrano in gioco aspettative culturali di genere (e prevalgono stereotipi di leadership maschile), orientamenti di trasmissione al primo figlio maschio, con forme di compensazione economica per le figlie femmine. Aspettative e orientamenti che finiscono per coinvolgere le donne i misura minore nella vita dell’impresa, influenzando le motivazioni personali, indirizzandole verso professioni esterne o limitando l’assunzione di ruoli direzionali nelle aziende di famiglia.
Le possibilità per le figlie si aprono quando sono le sole eredi, quando i maschi si ritirano dalla successione, quando si presentano difficoltà in azienda o quando il legame con il padre è particolarmente intenso. Viceversa il ruolo delle figlie rimane marginale e/o in ombra.

 

Cinque approdi per figlie che succedono ai padri

Annalisa Sentuti ha analizzato 32 interviste a figure di vertice che hanno preso parte a processi di successione in 15 aziende di famiglia dell’Emilia Romagna, delle Marche e dell’Umbria. Delle persone intervistate 19 erano donne coinvolte a titolo diverso nel governo dell’azienda paterna. La ricerca ha consentito di tracciare cinque diversi profili di imprenditrici.

Imprenditrici per scelta
Sono donne che desiderano guidare l’impresa di famiglia e sono sostenute dal predecessore al quale sono molto legate.

Co-leader
In gruppi di successori, vi sono donne che assumono un ruolo di secondo piano a fianco del successore designato, collocandosi in posizioni tali da non alterare gli equilibri relazionali tra le generazioni o nei gruppi dei successori. I ruoli aziendali ricoperti riguardano spesso funzioni tecnico-amministrative, di gestione delle risorse umane, con funzioni di supporto al fratello (o alla sorella) investiti della leadership di impresa.

Escluse
Se i padri osteggiano la presenza delle figlie in azienda, queste ultime vengono indotte ad abbandonare l’azienda alla ricerca di collocazioni professionali alternative.

Professioniste
Si tratta di donne per le quali prevalgono gli interessi professionali e per altre dimensioni di vita, che scelgono di dare un contributo all’impresa di famiglia ricoprendo ruoli definiti, supportando altri famigliari nel governo dell’impresa, ma non in posizione apicale.

Imprenditrici ‘per forza’
Si tratta di donne che diventano imprenditrici non per scelta, ma perché non si trovano a far fronte a circostanze che determinano l’assunzione del ruolo: viene a mancare l’imprenditore, non ci sono altri in grado di dare continuità all’impresa, si sentono obbligate a dare continuità all’impresa.

 

Per una classificazione dei fattori in gioco nelle successioni d’impresa

Annalisa Sentuti ci offre uno schema descrittivo che collega l’imprinting famigliare, le caratteristiche della successora, fattori di contesto.
L’impronta famigliare è condizionante sia riguardo all’educazione più o meno orientata ad offrire pari opportunità, sia riguardo alle scelte verso i componenti della generazione entrante: se la proprietà viene divisa equamente, sono ancora i figli maschi che vengono preferiti governo dell’impresa, salvo situazioni contingenti che possono fare spazio alle figlie.
La disponibilità del predecessore è un ulteriore elemento che influenza i processi di passaggio generazionale: apertura, supporto, trasmissione di compentenze, legittimazione verso le figlie contribuiscono a creare condizioni che favoriscono od ostacolano la successione.
Anche l’orientamento della successora verso collocazioni di vertice, disponibilità condizionata da obblighi, interessi per altre collocazioni professionali sono aspetti che entrano in gioco nelle dinamiche di successione.
E siituazioni di crisi per l’impossibilità del predecessore di rimanere al vertice dell’azienda, l’assenza o l’impossibilità di altri famigliari di subentrare, possono determinare l’assunzione di ruoli di leadership dal parte della figlia.

 

Spunti per estendere i ragionamenti

Dall’articolo considerato vengono alcuni spunti:

  • Nelle aziende di famiglia si ragiona di passaggi generazionali: figli e figlie che succedono a padri. È forse tempo di ragionare delle molteplici combinazioni possibili: figli e figlie che succedono a padri o a madri, un figlio, una figlia, più figli maschi, più figlie femmine, figlie e figlie, anche considerando che non sempre si ragiona di una seconda generazione che succede alla prima. La configurazioni vanno moltiplicandosi e schemi semplificanti non aiutano a considerare l’influenza dei diversi fattori.
  • I profili identificati e i fattori che influenzano i processi successori sono riferibili alle sole donne? Siamo in presenza di indicazioni che hanno valore in relazione al genere o che possono essere utili per ragionare di avvicendamenti e di passaggi generazionali indipendentemente dal genere dei soggetti coinvolti? Mary Barrett e Ken Moores (2009) chiudono la loro ricerca riportando un elenco di profili assumibili dai successori decisamente più ampio e con alcuni spunti scettici sull’influenza di fattori di genere.
  • Negli avvicendamenti l’attenzione può essere attratta da classificazioni statiche, con il rischio di riservare minore attenzione ai percorsi che portano a passaggi ai vertice dell’impresa. Il modello proposto da Sentuti è interessante perché considera contemporaneamente diversi fattori in interazione, Barret e Moores (2009) dal canto loro rivolgono l’attenzione alle dinamiche di apprendimento dei soggetti in gioco nei processi di successione alla guida di imprese di famiglia.
  • Nelle aziende di famiglia le generazioni si susseguono con l’obiettivo di dare continuità d’impresa. In imprese (e in organizzazioni) a governo democratico si sarebbe portati a pensare che gli avvicendamenti non attendano il pensionamento dei/lle leader per compiersi (e neppure che la prefigurazione del ritiro sia l’elemento che determina l’attenzione alla questione). Per questo l’utilizzo del termine ‘passaggio generazionale’ è interessante e fuorviante. Interessante perché ponendo la questione in termini di gruppi dirigenti sovrapponibili a gruppi omogenei dal punto di vista anagrafico si pone il nodo della composizione delle compagini di vertice.
  • Se, come suggerisce Jean-Pierre Olivier de Sardan (2008), si innova attraverso contaminazioni, prestiti, rielaborazioni. La domanda è cosa la cooperazione sociale e la cooperazione in generale possono apprendere dall’esperienza delle aziende di famiglia sul tema del passaggio generazionale. E il passo successivo potrebbe essere quello di estendere l’attenzione e considerare come gli avvicendamenti al vertice si intrecciano con la questione delle donne nelle posizioni di autorità (leadership al femminile).
  • Anna Omodei (2013) ha provato a considerare gli avvicendamenti al femminile in due organizzazioni religiose, scoprendo che vi sono impostazioni istituzionali che orientano i processi (e lo fanno per tempo) e interventi che accompagnano le dinamiche relazionali affinché siano costruttive. Cosa possiamo apprendere da organizzazioni diverse da quelle nelle quali lavoriamo? Quali somiglianze e quali differenze?

 

Riferimenti

Barrett M., Moores K., Women in Family Business Leadership Roles. Daughters on the Stage. Edward Elgar, 2009.

Olivier de Sardan J.-P., “È possibile un’antropologia dell’innovazione” in Antropologia e sviluppo, Cortina, Milano, 2008 (1995).

Omodei A., “Avvicendamenti in organizzazioni religiose al femminile: spunti da due esperienze”, in Gatti D., Omodei A., Maino G., Tra cambiamento e continuità
Gli avvicendamenti intermedi e apicali nelle organizzazioni, Maggioli, 2013, pp. 39-50.

Sentuti A., “Passaggio generazionale al femminile: la partecipazione delle figlie alla continuità delle imprese familiari”, in Microimpresa – Rivista di cultura economica dell’associazione Artigiani e Piccole Imprese Mestre CGIA, Padova University Press, 34/2013, pp. 67-89.

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