Mainograz

Pensieri, esplorazioni, ipotesi. Un confine incerto tra personale e professionale.

In vista della terza giornata del laboratorio “Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit” (#PPPNP)

di Marco Cau, Graziano Maino, Anna Omodei

Foto terza giornata

Lo sviluppo del laboratorio

Il laboratorio si sviluppa in quattro tappe: due hanno preceduto la pausa natalizia, il 05 e 16 dicembre 2014, e due si realizzeranno il 13 e il 27 gennaio 2015. Fare il punto è dunque essenziale per tenere la rotta, per non lasciarsi sfuggire alcune idee emerse e per orientare i nostri prossimi incontri.
Ecco un post per ricapitolare e rilanciare alcuni degli spunti scaturiti dal laboratorio “Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit”.

La prima giornata: Progetto-Partnership: quali connessioni?

Nella prima giornata abbiamo tematizzato il ruolo che il progettare assume nella costruzione di Partnership che si vogliano non dispersive. Quando diciamo ‘Progetto’ in relazione alla costruzione di Partnership, possiamo avere in mente due possibilità:

  • Senza progetto è difficile proporre, promuovere, dare vita a partnership produttive. Costruire un progetto di partnership significa dare spazio all’immaginazione, prefigurare attività ed energie necessarie, dare forma al lavoro e a i risultati attesi, mettere in gioco opportunità di partecipazione, concordare partecipazione, ruoli e spazi di azione per i soggetti coinvolti o coinvolgibili. Insomma è difficile immaginare una partnership senza un progetto a un tempo dispositivo di connessione e di senso, struttura duttile di lavoro e rappresentazione dinamica dei processi di collaborazione (per approfondimenti Jean-Pierre Boutinet, Anthropologie du projet, PUF, 1990-2012).
  • Ma c’è anche un secondo possibile uso del termine progetto. I progetti sono proposte che si concordano, obiettivi di lavoro, attività circoscritte da realizzare per le quali si cercano e chiedono risorse, la forma che iniziative prendono per aggregare partner, accedere a bandi, trovare finanziatori.

Insomma le partnership sono contemporaneamente progetti per gli attori in campo (rappresentazioni e significati densi) e sono fatte di progetti operativi (temporanei strumenti per l’azione). Senza un progetto e senza la capacità di costruire progetti e reggerne la complessità le partnership faticano a decollare e a compiere un tragitto apprezzabile.

La seconda giornata: Partnership come sistemi di relazioni

Un elemento distintivo che identifica le partnership fra organizzazioni è la pluralità delle relazioni in gioco. Mosse da interessi diversi, non sempre consapevoli, non sempre espliciti, non sempre considerati/bili. Il nodo strutturale rimane: non si possono costituire partnership se non rilevando, collegando, facendo dialogare, e orientando la pluralità dei punti di vista e dei soggetti in gioco. Se le partnership sono sistemi dinamici di relazioni (la pluralità è un tratto distintivo), che attraversano confini più o meno definiti (ad esempio organizzazioni pubbliche interagiscono con organizzazioni private e non profit in vista di traguardi comuni), orientate verso un qualche obiettivo parziale (in quanto non coinvolgono la totalità delle strategie delle organizzazioni interessate), possiamo sottolineare due aspetti:

  • le partnership sono sistemi collaborativi;
  • le partnership presuppongono una contesto relazionale fatto di intrecci, contatti, conoscenze, rapporti, fiducie.

Senza capitali sociali è difficile innescare processi che conducano alla costruzione di partnership. E senza immaginare i soggetti come portatori di interessi, di conoscenze, di competenze, di intenzionalità è difficile edificare partnership sufficientemente salde. Il costrutto di stakeholder è essenziale, sia che si ragioni di costruire accordi che impegnano gli attori, sia che si ragioni di contesto, di partecipazione (stakeholder engagement) o di reti relazionali (capitale sociale), sia che si voglia misurare l’impatto e dar conto del lavoro e dei risultati prodotti (ne parleremo nella quarta giornata).

La terza giornata: Partnership Manager

Le partnership per funzionare richiedono un delicato lavoro di regia. La terza giornata – anche sulla base degli apporti frutto dei primi due incontri – approfondirà proprio la questione di come favorire collaborazioni interne alla partnership. In particolare – in assonanza con quanto succede nelle reti e nei progetti 2.0 – emerge l’esigenza di figure si prendano cura del funzionamento della partnership, che giochino d’anticipo rispetto a possibili problemi, che sostengano la partecipazione e favoriscano il coinvolgimento, valorizzando i diversi apporti, che accompagnino le evoluzioni e facilitino il procedere delle attività programmate o emergenti. Spesso proprio con questa finalità viene istituito un gruppo di pilotaggio del progetto o della partnership, a volte tuttavia nei sistemi inter-organizzativi la questione del coordinamento si rivela uno degli aspetti critici, in grado di condizionare funzionalità e operosità della partnership.

Uno dei problemi che possono emergere è il distacco tra “il livello degli operatori” (composto da persone ingaggiate per svolgere attività concrete sul campo) e il “livello del gruppo di pilotaggio” (composto dai dirigenti delle organizzazioni partner). Se le occasioni di coordinamento e di confronto coinvolgono esclusivamente i dirigenti, la partnership non può funzionare:

  • gli operatori gestiscono il loro compito senza la flessibilità, senza l’attenzione alla collaborazione e senza l’apertura alle novità che sono richieste dall’operare in un partenariato complesso e multi-attore e (al contrario) lavorano come se il loro agire “dentro” il progetto in partnership fosse parte integrate della loro attività abituale, gestita con stile più “istituzionale” e quindi più rigido, schematico, in qualche modo legato a un mansionario;
  • i dirigenti discutono e teorizzano la partnership e il suo progetto come luogo di trasformazione, di innovazione e di cooperazione, ma queste buone intenzioni restano sulla carta, non possono tradursi in concretezza, non essendo il gruppo di pilotaggio direttamente ingaggiato nell’operatività delle attività.

Buone soluzioni sono:

  • costruire gruppi di pilotaggio ingaggiando persone direttamente coinvolte nelle attività (occorre una forte delega e una significativa responsabilizzazione – ottime condizioni, tra l’altro, per lavorare in libertà e creare un clima favorevole alla generazione di soluzioni concretamente innovative);
  • non limitare la costruzione del partenariato al “livello del gruppo di pilotaggio”, ma costruire gruppi di lavoro al “livello degli operatori”, dando loro indirizzi e strumenti ma anche libertà di azione e soprattutto costituendo gruppi misti composti da persone afferenti a organizzazioni diverse del partenariato;
  • costruire i progetti in partenariato non come giustapposizione di azioni diverse afferenti a singoli partner (e poi cucite in un progetto unico) ma come somma di azioni interconnesse, nell’ambito delle quali agiscono diversi partner in quanto portatori di diverse competenze.

Figure che si prendano cura del buon funzionamento delle partnership e dei progetti in partnership (Partnership Manager) sono utili.

Non si tratta della vecchia idea di “progettista” (che – da conoscitore dei bandi e delle tecniche di compilazione dei formulari – elabora il progetto e poi si defila), ma di un facilitatore che co-progetta con gli attori della partnership (insieme e senza sostituirsi ad essi), di un consulente che accompagna il progetto lungo tutto il suo ciclo di vita (sporcandosi le mani e operando “dentro” e non “sopra” il progetto), di un “professionista riflessivo” che – secondo la definizione di Donald A. Schӧn (1983) – pur esercitando la sua funzione tecnica – opera sul campo fronteggiando quel particolare progetto in quel determinato contesto disponendosi a imparare facendo, a costruire sul terreno, insieme a tutti gli attori, le conoscenze necessarie perché il progetto generi cambiamento, di un “sarto artigiano”.

D’altra parte la costruzione e la realizzazione dei progetti sono processi circolari nei quali:

  • si mettono in comune saperi e competenze;
  • si prefigurano e costruiscono «mondi possibili»;
  • si sperimentano possibili soluzioni;
  • si collega ricerca e azione;
  • si realizza una esperienza di progettazione partecipata auto-responsabilizzante;
  • ciascuno attua a seconda del proprio ruolo e possibilità una parte dei programmi convenuti;
  • si realizza un processo circolare in grado di auto-correggersi mediante periodiche verifiche dei risultati.

Gli strumenti per progettare e per gestire i progetti (complessi) in partnership ci sono, sono utili e vanno utilizzati. Si tratta di strumenti che consentono (tra l’altro) di determinare:

  • le risorse (umane) necessarie (organigramma);
  • i servizi necessari;
  • i materiali e le attrezzature necessarie;
  • i tempi (cronoprogramma o diagramma di Gantt);
  • i costi (budget preventivo, preconsuntivo, consuntivo).

Inoltre (e soprattutto) permettono di collegare logicamente questi diversi aspetti consentendo di gestire con maggior duttilità le azioni e le attività del progetto in partenariato (e di modificarle e adattarle in itinere secondo l’approccio “riflessivo” di cui si è detto sopra) senza tuttavia perdere il controllo della situazione.

In questo senso, il Partnership Manager è un consulente (o un piccolo gruppo di consulenti coeso) con competenze trasversali e complementari.
D’altra parte – e proprio affinché rispondano ai fini indicati di flessibilità – occorre utilizzare gli strumenti di progettazione e gestione dei progetti con la giusta “laicità”; si tratta di strumenti, appunto: di mezzi, non del fine.
Occorre pertanto evitare, nell’utilizzarli, due delle nove possibili patologie che Jean-Pierre Boutinet ha individuato nella programmazione dei progetti:

  • il tecnicismo delle procedure, che – data l’andatura fluttuante del progetto, la sua gestione incerta, la continua presa d’atto della complessità – può portare a un eccesso di pianificazione, all’utilitarismo delle procedure, all’ossessione tecnicista, che soffoca l’ispirazione iniziatrice;
  • il totalitarismo della concezione pianificatrice, che porta l’ideazione a diventare dominante sulla realizzazione (non ammettendo scarto né improvvisazione): si privilegia un modello rigido, che può condurre a un progetto totalitario; quando, invece, l’umanità di un progetto risiede nella consapevolezza che il lavoro di realizzazione porta con sé i propri limiti: occorre fare i conti con molti imprevisti e occorre improvvisare e scostarsi da quanto programmato per superarli.

Gli strumenti di progettazione e gestione, quindi, come cassetta degli attrezzi per garantire la tenuta del progetto a fronte di una continua sua evoluzione e non come gabbia per fossilizzarlo.

Sul “professionista riflessivo” si veda: Donald A. Schön, Il professionista riflessivo: per una nuova epistemologia della pratica professionale, Dedalo, 1993-2010 e Fabio Folgheraiter, La cura delle reti, Erickson 2006-2011 (capitolo quinto), Richard Sennett, L’uomo artigiano, Feltrinelli, 2008.

Sui rischi (le “patologie”) della programmazione dei progetti si veda: Jean-Pierre Boutinet, Psychologie des conduites à projet, PUF, 2014 e Jean-Pierre Boutinet, Anthropologie du projet, PUF, 1990-2012.

Sugli strumenti per progettare e per gestire i progetti si veda: Elena M. Plebani, Alessio Lorenzi, L’ABC di un progetto, Centro Servizi per il Volontariato di Padova, 2004, Elena M. Plebani, Alessio Lorenzi, Ideare e gestire progetti nel sociale, Centro Servizi per il Volontariato della provincia di Trento, 2009, Commissione Europea, Project Cycle Management: Manual, 2001.

Sul processo di costruzione e gestione di un progetto in partenariato si veda: APAT- Agenzia per la protezione dell’ambiente e per i servizi tecnici, Agenda 21 locale 2003, APAT, Manuali e Linee Guida 31/2004.

La quarta giornata: Individuare, combinare, gestire e valutare risorse (limitate)

Anche nel quarto incontro riserveremo del tempo per considerare il lavoro e le idee emerse nei tre gruppi di lavoro.
Affronteremo poi il quarto nodo che si presenta nella costruzione di partnership: l’individuazione, la raccolta, l’aggregazione, la gestione e infine la rendicontazione (in progress e post action) delle risorse economiche (e non solo). Tra le questioni che affronteremo:

  • la costruzione del budget di progetto e di partnership;
  • la raccolta da fonti diverse di risorse complementari (crowfunding);
  • la valutazione (preventiva e sommativa) dell’impatto delle attività delle partnership sia in vista del consolidamento delle collaborazioni, sia in vista del rilancio (e della correzione) dell’azioni di sistema.

Come stiamo lavorando (post-it sui riferimenti di metodo)

Il laboratorio prevede un format di lavoro strutturato e aperto: attraverso una proposta di formazione/ricerca affrontiamo quattro questioni chiave nella costruzione di partnership (progetto, capitale relazionale, regia e risorse) e contemporaneamente apriamo a sviluppi e digressioni non predeterminate, che scaturiscono dalle elaborazioni dei gruppi di lavoro formati dalle persone che prendono parte al laboratorio.
Questi in sintesi gli ingredienti che combiniamo:

  • In ogni incontro presentiamo alcune sintesi di inquadramento sulle questioni di volta in volta a tema.
  • Per ogni incontro abbiamo immaginato di mettere a disposizione alcuni strumenti adattabili e riutilizzabili nei contesti organizzativi e nella costruzione di partnership.
  • Tre gruppi di lavoro affrontano tre progetti che richiedono la costituzione di partnership per poter prendere corpo: un progetto per attivare una Scuola-Bottega, un progetto per rivitalizzare un Borgo Medievale, un progetto per trasformare una forma di aiuto gestista dei servizi sociali da sostegno assistenziale a occasione di scambio attivo. Spazio di confronto e di ricerca per esplorare e approfondire gli spunti presentati nei passaggi più strutturati. Confidiamo di dare conto degli esiti.
  • Abbiamo promosso una rapida indagine alla ricerca di possibili termini per identificare l’accezione di partnership e circoscriverne il concetto (dei risultati e delle evoluzioni possibili proveremo a dare conto in un prossimo post).
  • Di ciascun incontro realizziamo una documentazione live rintracciabile su Twitter all’hashtag #PPPNP.
  • Sui blog Cowblog, Mainograz e Paresblog pubblichiamo post (come questo) che anticipano argomenti o riprendono le riflessioni scaturite dal lavoro collettivo.
  • E prossimamente pubblicheremo alcune videointerviste a testimoni, attori e autrici delle complessità e delle opportunità che scaturiscono dagli intrecci fra mondi Pubblici, Privati e NonProfit.

One comment on “In vista della terza giornata del laboratorio “Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit” (#PPPNP)

  1. altrove*
    14 February 2016

    Interessante l’approccio euristico nella modalità di progettazione-intervento proposta.

Dai, lascia un commento ;-)

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Responsabilità 231/2001. Una sfida per la cooperazione sociale

La fatica di scrivere (ebook a 0,99)

Writing Social Lab 2.0 (free ebook)

Le scritture di restituzione (ebook a 1,99)

Formare alla responsabilità sociale (free ebook)

Avvicendamenti (in libreria)

La carta dei servizi (in libreria)

Archives

Mainograz

348 0117845

Mainograz non raccoglie cookies di profilazione

Mainograz è il blog professionale di Graziano Maino, consulente di organizzazioni e network, professionista indipendente (legge 4/2013).

Scopo di questo blog è esprimere il mio punto di vista su questioni che reputo interessanti e discuterne con chi ha piacere di farlo.

Non raccolgo informazioni di profilazione sulle persone che visitano il blog Mainograz.

Tutte le statistiche sulla fruizione del blog Mainograz (ad esempio sulle pagine visitate e sugli argomenti ricercati) mi vengono fornite in forma anonima e aggregata da Wordpress.com.

Anche i commenti possono essere espressi senza dichiarare la propria identità. Mi riservo solo di verificare il contenuto del primo commento, che se accolto, consente poi di commentare liberamente.

Visitors

  • 207,272 visite da dicembre 2009
%d bloggers like this: