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Pensieri, esplorazioni, ipotesi. Un confine incerto tra personale e professionale.

Per valutare caratteristiche e lavoro del CdA di una cooperativa sociale

Valutare CdA

Questo post è dedicato ai soci e alle socie di una cooperativa sociale che partecipano a un percorso formativo per aspiranti candidati/e al Consiglio di Amministrazione.

Quali i compiti e come deve funzionare il CdA di una cooperativa sociale?

A queste domande non ci sono risposte univoche per diverse ragioni. Le organizzazioni sono diverse per dimensioni, struttura operativa, luoghi decisionali, consuetudini nella partecipazione, rappresentazioni sui modi di decidere, accordi riguardo alle prassi deliberative. E le organizzazioni differiscono per gli assetti di potere e le concrete modalità con le quali i poteri vengono esercitati (governance). Quello che si può fare, in prima battuta, è provare a identificare le funzioni di un organo di governo e, partendo dallo schema di analisi immaginato, provare ad interrogarsi sulle situazioni nelle quali si è coinvolti/e (o ci si vorrebbe coinvolgere).

Coloro che fanno parte di un Consiglio di Amministrazione, chi nei propri ruoli organizzativi ha maggiori contatti con l’organo di governo, e anche coloro che si candidano per farvi parte, possono riflettere sulla composizione dell’organo di governo, su come lavora e sulle attività che svolge, per valutarne le modalità funzionamento.

Inoltre possiamo immaginare avvicendamenti parziali nella composizione dell’organo di governo tali da assicurare allo stesso tempo continuità e rinnovamento, e – in questa rappresentazione semplificata – pensare che al termine di una consiliatura vengano consegnate ipotesi sulle modalità di lavoro dell’organo, ponderate e rese esplicite per successive riconsiderazioni e accordi, necessari in avvio di una nuova consiliatura.

Di seguito alcune considerazioni che potrebbero venire riformulate – quando già non hanno forma di domande – in questioni da considerare per valutare il funzionamento di un organo di governo o l’operatività ricercata.

Composizione

La composizione può essere determinata dalle sole preferenze costituendo così un CdA composto dalle persone che hanno ottenuto più consensi o possono venire introdotti criteri che influenzano la composizione. Ad esempio si potrebbero volere consigli equilibrati per genere o rappresentativi per aree di attività, aree geografiche, profili professionali. E al crescere dei criteri si potrebbe riscontare una tendenza all’aumento del numero delle persone che compongono l’organo di governo. In alcuni casi poi possono far parte della compagine amministrativa consiglieri/e con ruoli di responsabilità nell’organizzazione o senza ruoli esecutivi, o ancora immaginare la presenza di alcuni consiglieri indipendenti (esterni cioè alla compagine sociale).

Rispetto alla composizione, tra le questioni che possono venire valutate vi sono anche lo sforzo che l’organo stesso compie nel riconoscere le esperienze e le competenze di chi ne parte, la valorizzazione della capacità di fare networking, l’impegno a contenere conflittualità dispersive e a promuovere dialettica collaborativa, valorizzando la varietà di apporti delle persone che lo compongono.

Programma di mandato

Una delle questioni non sempre considerata (e quindi valutabile) riguarda il programma di mandato dell’organo di governo. Non sempre il mandato dei consigli di amministrazione è chiaro, esplicito, concordato in fase di insediamento. Non sempre l’assemblea consegna indirizzi di lavoro e linee guida che indirizzino il funzionamento e le attività dell’organo di governo e definiscano vincoli da rispettare. E non sempre a inizio mandato vengono dedicate alcune sedute di lavoro a stabilire collegialmente un programma di mandato che consideri i principali fattori di contesto, le dinamiche relazionali con interlocutori rilevanti, declini i compiti, prefiguri modalità di lavoro e attività che andranno svolte, fissi obiettivi ai quali indirizzare il lavoro comune.

Compiti

Volendo appuntare alcuni compiti generali che un consiglio di amministrazione dovrebbe svolgere possiamo indicare cinque sfere di attività:

  • Porre attenzione ai problemi interni o esterni rilevanti per la vita dell’organizzazione
    Pur non essendo l’unico luogo nel quale considerare problemi che investono il contesto in cui l’organizzazione opera o le attività che essa svolge, in CdA dovrebbero venire identificati, definiti, esaminati e discussi problemi che hanno o potrebbero avere impatto sulle scelte, sull’operatività o sulle prospettive dell’organizzazione, a partire dall’esame di segnali deboli, confusi, non facilmente interpretabili. Ci si potrebbe anche interrogare se il CdA lavora a partire da questioni già esaminate, approfondite e preparate dai dirigenti, o se promuove al suo interno forme di rilevazione e analisi delle questioni che si trova ad affrontare.
  • Valutare, scegliere e decidere
    Vagliati e precisati i problemi, un CdA deve valutare come gestirli, quali scelte fare, che decisioni assumere. Rimandare a tempi più propizi rimane un’opzione che può essere assunta con consapevolezza o adombrare l’incapacità di uscire da situazioni di impasse. Un aspetto che può essere considerato riguarda la capacità di fare del CdA un momento collegiale di preparazione di decisioni. Al CdA viene inoltre richiesto di assicurare orientamenti che consentano ai dirigenti di svolgere il loro lavoro di gestione e indirizzi che fungano da cornice per l’assunzione di decisioni operative. Al CdA viene richiesto di leggere e dirimere questioni intricate, di operare scelte assumendo così un ruolo di sintesi e di ricomposizione.
  • Assicurare azioni di controllo e di garanzia
    In che modo l’organo di governo svolge un’azione di controllo e di garanzia rispetto alle scelte in relazione agli interessi in gioco, considerandoli, aprendo a posizioni conflittuali, riequilibrando poteri e individualità carismatiche, e considerando l’influenza della dirigenza? Nel valutare il lavoro del CdA potrebbe venire considerato il suo impegno nel promuovere comunicazioni trasparenti, pertinenti, chiare verso i principali interlocutori: utenti, committenti, soci, lavoratori.
  • Ricercare innovazioni utili e praticabili
    L’attenzione potrebbe essere rivolta allo sforzo dell’organo di governo di strutturarsi come spazio di ricerca, di contatto con novità, di promozione di sperimentazioni, come motore di innovazioni e cambiamenti utili, comprensibili, sostenibili, sfidanti.
  • Definire linee di indirizzo, strategie e proposte
    Se uno dei compiti dell’organo di governo è agire come luogo di elaborazione e riflessione volto a indirizzare le scelte e l’azione organizzativa, ci si può interrogare sulle valutazioni che l’organo di governo svolge in riferimento alle performance economiche e finanziarie generali e dei diversi servizi, riguardo al funzionamento organizzativo complessivo e al lavoro svolto dalla dirigenza, e rispetto ai rapporti con gli interlocutori rilevanti e al perseguimento delle finalità strategiche. Ci si può dunque chiedere se il CdA opera come luogo di selezione e costruzione di strategie, assumendo un ruolo propositivo e propulsivo.

Concreta operatività dell’organo di governo

Naturalmente anche la concreta operatività del CdA può venire presa in esame, a partire dalle regole di funzionamento che aiutino a focalizzare la sua azione, dal numero di sedute annuali in relazione alle questioni che investono la vita dell’organizzazione, per valutare se cadenza e calendarizzazione delle sedute rispondono alle esigenze di un funzionamento sufficientemente fluido e continuativo.

Si tratta di interrogarsi se l’organizzazione del lavoro favorisce la presenza e l’apporto di chi compone l’organo, se la collocazione in diversi momenti della giornata e la durata delle sedute facilita la partecipazione, se l’anticipazione dei materiali utili alle discussioni e alle decisioni risponde all’esigenza di arrivare preparati agli incontri, se la costruzione dell’ordine del giorno e la verbalizzazione delle discussioni e delle decisioni favorisce il lavoro collegiale, se ausili tecnologici (app dedicate, connessioni on line, altro) ne facilitano la concreta operatività.

Per una valutazione ricapitolativa

Per agevolare una riconsiderazione del lavoro del CdA, cogliere punti di forza e caratteristiche apprezzabili, potremmo brevemente indicare tre aspetti (o aggettivi, o metafore) di efficacia nel funzionamento dell’organo di governo di cui facciamo parte o provare a prefigurarli se intendiamo farne parte, e anche provare ad indicare tre aspetti (o aggettivi, o metafore) per descrivere aspetti negativi (o che non vorremmo ci fossero). L’obiettivo è costruire una mappa delle aree che rendono efficace o faticoso il funzionamento del CdA, per confermare ciò che funziona, riconoscere le criticità e prospettare azioni di miglioramento da intraprendere.

Naturalmente gli spunti valutativi delineati possono essere arricchiti e precisati.
Commenti, osservazioni e suggerimenti welcome :-)

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