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Pensieri, esplorazioni, ipotesi. Un confine incerto tra personale e professionale.

Quando i sistemi di gestione incontrano la cultura organizzativa

Nelle organizzazioni e nei servizi non sempre i sistemi di gestione sono ben accolti. Non sempre chi li propone, chi ha il compito di accompagnarne l’introduzione e la messa a punto, chi ha il compito di illustrarli e renderli comprensibili attraverso momenti formativi, chi ha il compito di verificarne il recepimento e la applicazione attraverso audit interni, è rispettoso delle persone, dei gruppi di lavoro, delle caratteristiche e della cultura organizzativa che incontra e con la quale si trova a lavorare.

Insomma l’incontro tra i sistemi di gestione (con le loro asperità e con le opportunità che rendono disponibili) e l’organizzazione (con le sue complessità, intraprendenze e trasformazioni) è un momento evolutivo, un insieme di momenti produttivi.

Nell’operatività la varietà di situazioni, interazioni e aggiustamenti è infinita. Ma volendo schematizzare mi sembra di poter ricondurre le interazioni a tre configurazioni paradigmatiche:

  • sistemi di gestione e organizzazioni prendono vie diverse e finiscono per coabitare ignorandosi;
  • sistemi di gestione e organizzazioni entrano in contrasto, reciprocamente portano attacchi alle logiche rispettivamente promosse in un guerra a bassa intensità;
  • sistemi di gestione e organizzazioni trovano il modo di dialogare, trovano punti di aggancio e di scambio con effetti positivi.

Divaricazione

Quando i sistemi di gestione si presentano come impianti monolitici, portatori di logiche incomprensibili e non negoziabili le organizzazioni ne denunciano l’invadenza e il peso. Quando le organizzazioni si dispongono all’introduzione di sistemi di gestione con l’idea di doversi sottrarre alle indicazioni e alle prescrizioni i sistemi di gestione, da una lato denunciano l’inutilità della loro introduzione e dall’altro si mettono in modalità appariscente-prescrittiva. Organizzazioni e sistemi di gestione divaricano, stabiliscono un punto minimale di coesistenza e si attestano sull’adempimento irrilevante: l’organizzazione si adegua in modo apparente, i sistemi di gestione si conformano ad un livello superficiale.

Scontro

Certificarsi è ineludibile, non si possono evitare le prescrizioni in tema di salute e sicurezza, non si può evitare di adottare il sistema Haccp e la privacy – con il suo carico di procedure – deve essere introdotta. Ma non sarà un adeguamento passivo: saranno battaglie ripetute, assalti, avanzamenti e arretramenti, una guerra di posizione, volta a dimostrare che i sistemi di gestione sono portatori di logiche astruse, avulse dai contesti organizzativi, iniziative di colonizzazione delle menti e delle attività, sistemi che bloccano, consumano energie, paralizzano, si risolvono in invasioni da contrastare per limitarne l’invadenza. Lo scontro può essere sordo o amplificato. La svalutazione è reciproca: in occasione della formazione partono le bordate ai partecipanti da parte dei formatori, seguono le valutazioni negative per mano dei partecipanti. Non sono noia e distrazione a prevalere, ma il gusto della svalutazione reciproca, in una irritazione dilagante.

Dialogo

Ignorarsi? Scontrarsi? Cercare qualche punto di contatto per esplorare logiche e opportunità offerte, procedere passo passo e provare a mettere al servizio dei progetti organizzativi gli strumenti che i sistemi di gestione offrono?
Sì, grosso modo l’idea è quella di assumere un atteggiamento di curiosa ricerca (un po’ come fanno gli antropologi o le antropologhe quando entrano in contatto con una realtà indigena – non necessariamente lontana, magari anche solo quanto studiano il mondo cooperativo). Curiosa ricerca, disponibilità a cogliere gli aspetti sfidanti segnano l’intesa fra i sistemi di gestione e l’organizzazione. I punti di contatto non mancano, gli spazi di dialogo e di apprendimento : i sistemi di gestione, sotto la scorza dura e disciplinante hanno un cuore tenero, e un’intelligenza che ha distillano esperienze le più svariate. Si tratta di non commettere l’errore di confondere la scorza con la polpa. Su quello che rimane fuori si può lavorare.
E anche le organizzazioni possono presentarsi con stili e modalità che enfatizzano la distintività ma che non colgono l’identità ricettiva aperta che le contraddistingue: le organizzazioni sono (anche) sistemi che apprendono, hanno modalità, ritualità, resistenze tutte loro, ma di norma sanno cogliere le opportunità.

Ora, per provare ad approfondire la possibilità che l’incontro tra organizzazioni e sistemi di gestione sia un buon incontro, apra a scambi e apprendimenti (reciproci) provo a richiamare tre fattori facilitanti il dialogo che si vorrebbe produrre.

Primo fattore di aiuto: ricercare il senso

Un primo fattore di aiuto per passare da posizioni svalutanti a posizioni costruttive è ricercare il senso che informa i sistemi di gestione e provare a tradurlo nel proprio contesto organizzativo, con il proprio linguaggio. Si tratta di una operazione ad un tempo di indagine e di costruzione di senso: i sistemi di gestione sono cornici dinamiche supporti modulabili per orientare l’azione organizzativa, e se da un lato focalizzano una specifica questione (la qualità, la sicurezza, la tutela dei dati, la legalità, la preservazione dell’ambiente, ecc.) dall’altro richiedono attenzioni che vanno calibrate in relazione alle caratteristiche organizzative.

Le domande che seguono provano a tradurre le focalizzazioni che ho cercato di illustrare in una prospettiva concreta.

  • I processi organizzativi e i servizio funzionano come stabilito dall’organizzazione, come concordato con i committenti/clienti, nell’interesse dei fruitori dei servizi? In che misura il sistema di gestione adottato favorisce il raggiungimento di questi obiettivi? [Sistema qualità]
  • Le attività che vengono svolte nei servizi presentano rischi per la salute e la sicurezza delle persone che vi lavorano? Le disposizioni adottate e divulgate dall’organizzazione e assicura organizzazione, responsabilità e disposizioni per lavorare in sicurezza? [Sistema salute e sicurezza]
  • Le attività organizzative di supporto e i servizi operativi presentano rischi per la tutela dei dati organizzativi e personali? Vengono fornite indicazioni per raccogliere, conservare, trattare, rendere disponibili dati essenziali, sensibili o riservati? [Sistema tutela dei dati]
  • Le scelte e le attività di gestione e operative presentano rischi di commissione reato (come identificati nel Modello 231 adottato dall’organizzazione)? Sono disponibili e sono efficaci le indicazioni per mantenere comportamenti corretti, rispettosi delle norme e dei regolamenti interni? [Sistema per la legalità]

Ometto di indicare altre domande in relazione ad altri sistemi, ma la logica concreta e pratica dovrebbe essere evidenti: se i sistemi di gestione aiutano l’organizzazione, chi vi lavora, chi ha compiti di responsabilità a fare bene, a non perdere pezzi, ad essere rendicontabili, allora può valere la pena investire energie nel personalizzarli, adattandoli alle caratteristiche della particolare organizzazione.

Secondo fattore di aiuto: identificare progressivamente gli elementi comuni e gli elementi distintivi

I diversi sistemi di gestione hanno specificità determinate dal loro campo di applicazione ma hanno anche una impostazione comune, e sempre più frequentemente una struttura logica che li rende integrabili. Ad esempio gli standard ISO 9001:2015 per la qualità, ISO 14001:2015 per l’ambiente e ISo 45001:2018 per la sicurezza si basano sulla analisi ricorsiva dei rischi e sono costruiti secondo questo schema:

  • scopo
  • normative di riferimento
  • termini e definizioni
  • contesto dell’organizzazione
  • leadership
  • pianificazione
  • supporti
  • attività operative
  • valutazioni
  • miglioramento

Come si può notare le richieste di focalizzazione rivolte all’organizzazione sono le stesse e naturalmente non è necessario ripetere gli elementi comuni. Rispondere alle sollecitazioni condivise nel merito delle richieste alleggerisce il lavoro di introduzione dei sistemi di gestione. Ad esempio tutti i sistemi di gestione richiedono che vengano chiarite le ragioni della loro introduzione: non chiedono poemi epici ma finalità sensate e comprensibili; i sistemi di gestione richiedono che le normative che determinano vincoli siano conosciute e tenute presenti; i sistemi di gestione chiedono che le figure responsabili siano identificate e formalmente incaricate, e che la gerarchia delle responsabilità sia rappresentata in un mappa che dia la visione di insieme e le interrelazioni: nulla di straordinario, un organigramma, che al cambiare dell’assetto organizzativo venga aggiornato; e così via.

Terzo fattore di aiuto: non comprare a scatola chiusa

Dalle riflessioni sviluppate emerge una terza indicazione: i sistemi di gestione non possono venire introdotti senza i necessari adeguamenti alle specificità organizzative. Il pacchetto predefinito, applicabile indipendentemente da un esame delle particolarità, delle esigenze e delle sensibilità organizzative si rivelerà infruttuoso, dando origine a prese di distanza o a rigetti conflittuali. I sistemi di gestione devono poter venire compresi nelle loro logiche portanti e nei possibili effetti collaterali positivi (e negativi), le organizzazioni (e i servizi) devono poter rendere intelligibili gli elementi distintivi e i loro sviluppi. Questo incontro costruttivo è affidato alla disponibilità delle figure responsabili e di coordinamento e alla sensibilità dei/lle consulenti. La più parte delle opportunità nasce infatti da buoni incontri e dalla ricerca di sintonie operative progressive.

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