Cinque competenze organizzative per il presente e il futuro prossimo (versione 1)

Cinque competenze utili

Le cinque competenze utili alle organizzazioni sono presto elencate (diverso approfondirle e motivarle): competenze per esplorare, per digitalizzare, per collaborare, per progettare, per coordinare. L’emergenza Covid-19 e la crisi (Giust-Desprairies, 2005) sanitaria, sociale ed economica dai contorni ancora confusi lasciano intravedere esigenze concrete ed urgenti. In molte organizzazioni è visibile l’inadeguatezza dei modelli organizzativi e viene esplicitata l’esigenza di provare formule trasformative, non ancora definite e strutturate: la necessità è dunque quella di provare, sperimentare, valutare, mettere a punto, confrontare. Il digitale è entrato con prepotenza nei processi operativi e organizzativi, si è imposto evidenziando l’insufficienza di competenze: non solo nell’uso di specifici programmi, ma anche nel lavoro in contesti digitali. Un digitale che è molto di più di specifici software di gestione, delle mail, di internet: un digitale che infrastruttura i processi produttivi e determina condizioni di socialità vitali ma subiti. La collaborazione è un’esigenza non un valore regolativo. Collaborare significa unire forze, intelligenze, risorse, fare fronte alla crisi determinando spazi di aiuto reciproco e di cooperazione. Ma la collaborazione è l’esito di un insieme di competenze non sempre diffuse, non sempre tematizzate, non sempre praticate. La domanda è se le competenze progettuali pre-covid sono abbastanza robuste per affrontare questa fase densa di ripensamenti e vincoli, che sollecita adattamenti dinamici e soluzioni creative e sicure. E guardando a questi primi tre mesi di emergenza ci possiamo chiedere se le organizzazioni hanno saputo coordinare al loro interno e coordinarsi fra loro. Esplorare, digitalizzare, collaborare, progettare, coordinare cinque competenze da esplorare e da approfondire partendo dall’analisi di situazioni reali.

Esperienze

Provo a riconsiderare le esperienze sviluppate o sorte da quanto è iniziata l’emergenza Covid-19. Ho pensato di procedere per stratificazioni successive nell’aggiunta di particolari o nel tentativo di approfondire l’esame di queste esperienze. Si tratta di interventi di consulenza o formazione (la distinzione per certi aspetti esiste ed è dirimente, e per altri si annulla se pensiamo che la consulenza organizzativa ha impatti – o dovrebbe averli – sugli apprendimenti organizzativi e sulla capacità di imparare come sistemi sociali-produttivi, e in questo la sovrapposizione fra formazione e consulenza è elevato).
Le esperienze che prendo in considerazione per considerare le cinque competenze utili per il futuro (presente) prossimo mettono in luce uno o più fattori: l’intento è quello di scandagliare casi concreti con un approccio riflessivo, consapevole che la letture retrospettiva delle esperienze ha una componente fortissima di sensemaking (Weick, 1997), che forse al fondo è un’attività essenziale nel frangente attuale, in particolare se fossimo capaci di invertire lo sguardo retrospettivo e costruire un sensemaking prospettico.

Seminario 231

In questo caso si tratta di una micro-esperienza, che – proprio per le sue caratteristiche estemporanee – presenta elementi da considerare, in particolare circa le competenze digitali attivabili per fare fronte ad una situazione avversa. L’ultima unità di un seminario universitario in cinque incontro (a tema il decreto legislativo 231/2001 e le sue applicazione per prevenire il rischio di commettere illeciti nell’ambito organizzativo) era previsto per i 25 febbraio 2020. Nel corso del fine settimana l’università informa che gli edifici non sarebbero stati agibili per contrastare il rischio di contagio. Pur nella situazione avversa è stato possibile effettuare l’ultimo incontro seminariale: i partecipanti sono stati infatti contattati su Facebook, via Messanger, e si sono collegati via BBB (una piattaforma opensource per le videoconferenze. Cosa ha reso possibile un’attivazione rapida e immediata? La possibilità di contattare le persone usando canali informali, la disponibilità di una tecnologia collaborativa a distanza, la disponibilità da parte dei partecipanti ad aggregarsi in un gruppo di whatsapp che funzionasse come spazio di lavoro operativo. Ora, nella crisi le soluzioni ufficiali possono richiedere tempo per venire attivate. Soluzioni decentrate (Johansen 2017, p. 77), informali, operative, volte a risolvere il problema, avallate dall’autorità nel merito dell’intenzione e dell’azione, documentate e tracciate per dare conto delle attività svolte costituiscono un’alternativa praticabile.

Webinar per la collaborazione online

Alla fine di febbraio, quando è scoppiata l’emergenza Covid-19, di colpo i nostri clienti hanno sospeso gli incontri programmati e sono entrati in una sorta di stallo organizzativo. Lì per lì, in Pares ci siamo chiesti cosa si poteva fare per dare un contributo ed essere di aiuto, possibilmente senza diventare un ulteriore fattore di complessità e di pressione. Così abbiamo pensato di organizzare alcuni webinar gratuiti per diffondere competenze digitali di lavoro a distanza, con software collaborativi. Ci è sembrato che offrire literacies di base, strumenti e contesti di aiuto – nel frangente del lockdown – poteva dare un piccolo apporto nel contrastare lo smarrimento operativo. E così webinar dopo webinar, con l’aiuto di colleghi che hanno dato la loro disponibilità e di altre organizzazioni con le quali si sono presi accordi operativi, siamo arrivati a quasi tre mesi dall’avvio dell’emergenza avendo organizzato ventitré webinar formativi per diffondere competenze digitali di base nell’uso dei programmi; diciassette weblab per sperimentare competenze per la collaborazione digitale; otto webinar di taglio seminariale che hanno toccato temi connessi al welfare, alla scuola, alla partecipazione civica e alla cittadinanza digitale; tre incontri per sperimentare la formula del gruppo di lettura online; dieci webinar di approfondimento in tema 231 (legalità e responsabilità di impresa) per tenere connesse in un processo di confronto organizzazioni interessate a mantenere in piena operatività il Modello 231 da loro adottato.

Weblab: laboratori per sviluppare competenze progettuali inter-organizzative

Si tratta di una proposta formulata da un consorzio di cooperative sociali nell’ambito di un intervento di sviluppo organizzativo interno che mira a costruire un’area di progettazione e sviluppo al servizio delle cooperative consorziate.
Una delle iniziative previste prevede l’organizzazione di un ciclo di incontri via web per condividere e sviluppare competenze digitali da mettere al servizio di processi di progettazione partecipata. L’intero ciclo di laboratori alcuni dei quali già definiti nei contenuti altri da ideare e condurre insieme a chi prende parte al percorso, con un processo di animazione interna volto a sperimentare competenze di attivazione e coinvolgimento, per promuovere momenti di confronto su temi emergenti e critici, di interesse per affrontare la fase 2 e la fase 3. L’intero percorso, al di là della diffusione/sviluppo di competenze digitali mirate all’utilizzo di programmi collaborativi e al di là della costituzione di spazi di confronto su temi definiti, si costituisce complessivamente come un laboratorio di costruzione di capacità (inter)organizzative per la struttura consortile e per le consorziate interessate e disponibili investirvi energie insieme. Si tratta dunque di un dispositivo interorganizzativo che contemporaneamente mira ad esplorare questioni rilevanti per le prospettive di intervento ed economiche e a potenziare e diffondere competenze digitali per la collaborazione, apre spazi di progettazione e funziona come uno dei luoghi di coordinamento decentrato che l’organizzazione di raccordo mette a disposizione per promuovere forme di coordinamento reciproco.

Altre esperienze

Di altre esperienze tratterò nelle versioni successive di questo post. Anticipo che si tratta di interventi di consulenza/formazione online che hanno elementi in comune. In un primo caso si è trattato di riprogettare un percorso laboratoriale rivolto ad una rete di organizzazioni che operano a livello locale, mantenendo l’obiettivo originale di consentire ai membri delle articolazioni sovralocali e locali di predisporre o potenziare competenze di progettazione partecipata. Un secondo caso è relativo ad un breve percorso di raccordo e formazione proposto da un sistema bibliotecario ai bibliotecari delle biblioteche civiche che di quel sistema fanno parte. Un terzo caso riguarda un un percorso di ricerca-formazione, strutturato in due momenti laboratoriali di due ore, che ha affrontato l’impatto del lavoro da remoto in una rete di organizzazioni che operano in campo sociale. Un quarto caso di studio concerne una azienda di servizi alla persona che ha chiesto un supporto nella progettazione di un percorso di confronto fra i propri dipendenti per far fronte al sovraccarico e allo stress della prima e della seconda fase di emergenza Covid-19. Una quinta esperienza riguarda la ripresa, dopo la sospensione nella fase 1 dell’emergenza Covid-19, dell’intervento di consulenza per la redazione partecipata di un piano giovani in un comune di piccole dimensioni. Tutte queste esperienze possono essere fatte oggetto di considerazioni riguardanti le competenze che vanno formandosi in risposta alla crisi determinata dalla pandemia.

Ripensandoci

Forse le cinque competenze organizzative e personali per il futuro prossimo sono capacità da sviluppare nelle e con il supporto delle organizzazioni, attraverso il lavoro intenzionale nei gruppi di lavoro, e nell’ambito del lavoro dell’apprendimento individuale come responsabilità personale. In questa sede farò solo due considerazioni riguardo alla responsabilità personale: l’idea che la formazione sia un impegno che parte (anche) dal soggetto, un compito da coltivare è un aspetto che non ritrovo tematizzato nei discorsi sociali; e poi vi sono suggerimenti per dare a questa intuizione sentieri da percorrere, come suggerisce Howard Rheingold proponendo di costruire network personali di apprendimento (2013, 210-212) per spalancare le finestre su ciò che accade nel mondo, anche in zone remote e meno familiari, per rintracciare informazioni utili, per collegarsi a comunità di reciproco scambio di accesso alle informazioni, condividere e scambiare pensieri (anche divergenti), e da questo scambio intermittente ma ininterrotto trarre spunti, conoscenze, novità e stimoli che alimentano l’apertura e la costruzione delle proprie competenze. Un’attività di ricerca personale, intenzionale non necessariamente direzionata, non guidata e sostenuta dall’organizzazione, non in contrasto.

Riferimenti e link

Barrilà L., Bertone G., Cau M., Maino G., Radar: uno strumento per mettere in connessione presente e futuro prossimo, in Caublog, Correre pensando, Mainograz, 22 aprile 2020.

Giust-Desprairies F., “Crisi”, nel Dizionario di psicosociologia, J. Barus-Michel, E. Enriquez e A. Lévy (a cura di), Cortina nel 2005 (2002), pp. 98-107.
Grison D., Maino G., Inclusione digitale: di quali competenze abbiamo bisogno?, in Percorsi di Secondo Welfare, 07 maggio 2020.

Johansen B., The New Leadership Literacies. Thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything, Institute for the Future, 2017.

Le Goff J., Calendario, in Enciclopedia Einaudi, Einaudi, 1977, Volume secondo, pp. 501-534

Levine J., Teaching groupwork at a distance using an asynchronous online role-playing, in Groupwork. An Interdisciplinary Journal for Working with Groups, Volume 23, Number 1, 2013, pp. 56-72.

Rheingold H., Perché la rete ci rende intelligenti, Cortina 2013 (2012).

Weick K. E., Senso e significato nell’organizzazione. Alla ricerca delle ambiguità e delle contraddizioni nei processi organizzativi, Cortina, 1997 (1995).

Crediti

Lo spunto per immaginare un post progressivo, che si sviluppa per versioni successive che via via si arricchisce di contenuti e riflessioni nasce da sollecitazioni provenienti da campi diverse.
Attingendo dalla letteratura possiamo segnalare un esempio paradigmatico: Daniel Defoe, in Robinson Crusoe presenta una prima narrazione, quasi una sintesi servendosi della forma diaristica per ritornare sulle vicende narrate, precisarle e svolgere una serie di considerazioni di approfondimento. Forse la scrittura per stratificazioni consente di documentare sviluppo dei ripensamenti personali delle considerazioni ai commenti che chi scrive riceve, delle discussioni spesso fuori onda e fuori contesto.