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Pensieri, esplorazioni, ipotesi. Un confine incerto tra personale e professionale.

Coop B: navigando in acque burrascose

Riconfeziono (con i debiti permessi) il report di sintesi di una giornata di confronto sulle strategie del consorzio sociale MITB, a cui hanno preso parte i/le dirigenti delle cooperative sociali di tipo b consorziate.

Tenere la rotta in tempi non facili

Un paio di mesi fa si è svolto il secondo di un ciclo di incontri promossi dal consorzio sociale MITB, ciclo rivolto alle persone che nelle cooperative sociali aderenti esercitano funzioni direzionali: presidenti, consiglieri di amministrazione, direttori e coordinatori. Tre le questioni considerate:
– lo scenario socioeconomico che investe le cooperative sociali di tipo b;
– le prospettive future;
– le scelte che le imprese sociali possono affrontare già nell’immediato.
Per una lettura del contesto nazionale hanno portato il loro contributi due ‘capitani di lungo corso’ della cooperazione sociale. A me invece è stato chiesto di svolgere il ruolo di facilitatore.
I temi sui quali i due esperti hanno espresso considerazioni sono quelli delineati dal Libro bianco di Federsolidarietà sulla cooperazione sociale b (gennaio 2012):

  • quali il ruolo delle cooperative sociali B nell’attuale welfare in trasformazione?
  • quali le emarginazioni conosciute e quali le nuove esclusioni che si presentano?
  • quali innovazioni ricercare per le imprese sociali B?
  • quali rapporti tra attori del terzo settore, tra le cooperazioni sociali (A, B, C) e le altre forme di organizzazioni sociali (onlus, fondazioni, imprese sociali)?

Dal loro osservatorio nazionale agli esperti è stato chiesto di rileggere l’itinerario intrapreso e di prefigurare possibili orizzonti.

Risultati (analisi e proposte)

Ecco cosa è emerso dal confronto fra i dirigenti, seguito alle relazioni degli osservatori.

1. Analisi: l’evoluzioni della cooperazione sociale B

Passato
– Energia
: primavera, estate, forza vitale, voglia di portare innovazione culturale.
Fatica: partenza difficile, come formiche capaci di lavorare a un progetto comune e capaci di trasportare pesi.
Ideologia: alla conquista del west, pensando di poter cambiare il mondo, utopia…
– Mission
: costruzione, un posto dove poter lavorare (per tutti), coinvolgimento interno.
Immagine: sfigati.

Presente
– Energia
: autunno inverno, siamo in mare, siamo un salvagente… forse ci serve un salvagente.
– Fatica
: difficoltà a far capire il progetto all’interno e all’esterno; pericolo: manca il lavoro e ci sono nodi da sciogliere.
Ideologia: gli eroi di Alamo, bloccati in trincea, cambiati dagli eventi…
Mission: precedenza al lavoro, impegno sociale, consapevolezza: ci sono molte incertezze, è necessario stare accorti.
Immagine: prestigiatori.

Futuro
– Energia
: di nuovo primavera.
– Fatica
: siamo in mare, su e giù per le montagne, Into the Wild, il futuro è un punto di domanda.
Ideologia: scommessa: ripartiamo dai sogni?
Mission: organizzazione e ampliamento, interazione con nuove realtà sociali, sviluppo di impresa, innovazione, consapevolezza sociale.
Immagine: impresa.

Come si vede dalla sintesi diversi i punti da approfondire, diverse le idee da riconsiderare per offrire al sistema consortile MITB spunti per una lettura sull’esperienza passata e attuale, e anche sulle prospettive da costruire, tra idealità e concretezza, senza rinunciare a riferimenti di valore.

2. Proposte: possibili linee guida per il consorzio MITB

Serve un piano strategico del consorzio MITB
– Obiettivi per condividere una strategia comune.
– Concretezza dei risultati a breve termine.

Formazione comune per
– Sostenere il rinnovamento delle motivazioni.
– Favorire il confronto fra soci di cooperative diverse.
– Sviluppare competenze interessanti da proporre sul mercato.
– Consolidare le specialità delle cooperative.
– Coinvolgere nuovi soci.

Rendere visibile il valore della cooperazione sociale B
– Riaffermarsi come soggetti protagonisti delle politiche di sviluppo sociale ed economico dei territori.
– Promuovere il ruolo della cooperazione sociale B nelle comunità.
– Consolidare e valorizzare competenze e know-how.
– Promuovere la collaborazione con le imprese come fattore di responsabilità sociale.
– Comunicare l’essere bio della cooperazione sociale B (produce benessere senza inquinare, produce varietà, conserva la biodiversità, …).

Rafforzare il dialogo e il confronto con le istituzioni
– Lavorare per definire regole per gli appalti pubblici.
– Dialogare per identificare nuovi servizi (l’innovazione non può essere un impegno e un investimento unilaterale).

Promuovere cooperazione fra cooperative
– Integrazione e mutualità reciproca fra cooperative aderenti al consorzio sociale.
– Promozione di scambio di competenze.
– Sperimentare inserimenti lavorativi in collaborazione fra cooperative.
– Favorire scambio e circolazione di buone prassi.
– Individuare momenti di collaborazione e condivisione all’interno del consorzio sociale.
– Servizi alle cooperative socie: paghe e contributi, contabilità, progettazione.
– Rafforzare la mutualità interna al consorzio: costruendo il catalogo dei servizi e dei benefit rivolti ai soci, catalogo delle risorse professionali disponibili.

Sostenere e riconoscere la regia del consorzio sociale
– Per sviluppare logiche di global service.
– Per sviluppare opportunità di lavoro per le cooperative, offrendo supporto alle cooperative più fragili.
– Per offrire consulenze che aiutino a crescere e a svilupparsi.
– Per sostenere lo start-up di nuovi servizi o nuove cooperative sociali.

Si tratta di spunti da precisare, da sottoporre a nuove verifiche per valutare quali risorse e professionalità sono necessarie e predisporre un documento condiviso da portare all’attenzione al consiglio e alla assemblea consortili.

A proposito della metodologia di lavoro

Letture, confronto guidato, sintesi

Che metodologia abbiamo usato per realizzare una giornata di lavoro collegiale?
L’impostazione della giornata di lavoro mirava a fare incontrare analisi generali sulla attuale situazione della cooperazione sociale B in Italia con le letture dei dirigenti delle cooperative sociali consorziate. Alla ricerca non tanto di saperi incontrovertibili, quanto di valutazioni nel vivo dei problemi. Le considerazioni messe a disposizione dagli osservatori sono state utilizzate come sollecitazioni per attivare la riflessione e il confronto.

OPERA una tecnica per facilitare il lavoro di gruppo

  • OPERA è la tecnica di conduzione di gruppo di cui ci siamo serviti per facilitare la discussione e produrre idee riconsiderabili in un secondo momento.
  • OPERA è una tecnica di elaborazione partecipata sviluppata da Innotiimi società finlandese di consulenza che opera a livello europeo e accompagna processi di innovazione organizzativa in imprese private, sociali e in istituzioni pubbliche.
  • OPERA consente di attivare un percorso a fasi che muove dalla riflessione individuale verso il confronto a due o a tre, per passare a un momento di esposizione all’intero gruppo dei pensieri prodotti e successivamente provare a riordinare i contributi per costruire una visione d’insieme.

Queste le sequenze da cui è composta OPERA:

  • Sviluppare riflessioni individuali (per fare emergere pensieri e punti di vista);
  • Promuovere il confronto a due o a tre (per confrontare e sviluppare idee);
  • Presentare le idee prodotte (per favorire l’ascolto delle diverse posizioni presenti);
  • Ponderare i vari contributi (per attribuire rilevanza ad alcune idee rispetto ad altre);
  • Aggregare idee e contributi (per favorire l’elaborazione di un pensiero collettivo);

Il mio punto di vista

Ecco le mie osservazioni, a distanza di qualche tempo, riguardando i materiali prodotti:

  • Sviluppare un progetto condiviso (che coinvolga più cooperative), che possa appassionare senza far perdere la testa, un progetto che sia un mix di aspetti di valore (contenendo le spinte ideologiche e le derive depressive) e di aspetti concreti (se non ci sono dei ritorni, dei guadagni, dei miglioramenti, si fatica a starci).
  • Non rinunciare a ruoli di autorità individuale e collettiva: a me sembra vi sia l’esigenza di partecipazione, di confronto, di spazi per l’azione, ma anche l’esigenza di raccordo, regia, collegamento, tenuta tra le persone, le organizzazioni, nel tempo. Sono essenziali e figure di autorità (più d’una) e spazi di autorità (luoghi decisionali collettivi) che discutono, riflettono, decidono. Non credo nell’autorganizzazione e neppure nelle autorità che non si palesano, apparentemente intente a costruire condizioni di sviluppo, ma a rischio di essere manipolatorie (sto invecchiando?).
  • Mantenere in collegamento le dirigenze delle cooperative. Mi è sembrato di cogliere storie, esperienze, disponibilità, richieste differenti. Un gruppo di figure responsabili ha bisogno di contatti non episodici, di costituirsi in una comunità professionale (e imprenditoriale) per condividere competenze e pratiche.
  • Confrontarsi con l’esterno, intrecciare rapporti, attraversare confini mentali e relazionali. Mi sembra che ci sia l’esigenza di rimescolare le carte, sottoporre le nostre certezze alla prova del confronto, abilitare possibilità vagheggiate ma spesso evitate, e credo anche ci sia l’esigenza sia di imparare cose nuove e di confermarsi nelle proprie posizioni. A me pare che il confronto con altre situazioni, esperienze, punti di vista, prospettive possa essere utile.
  • Rendere visibili i risultati e rendersi visibili. Non so se i bilanci sociali per come si sono istituzionalizzati (anchilosati) funzionino. Ma non diminuisce l’esigenza di dare e rendere conto, di darsi e rendersi conto di cosa si sta facendo, di dove si sta andando, di quanto il nostro lavoro (per noi vitale) viene visto, riconosciuto, apprezzato.
  • Lavorare perché insieme ai gruppi dirigenziali crescano anche gruppi imprenditoriali. Nelle cooperative sociali spesso l’assunzione di responsabilità è frutto di (auto)selezione naturale: resistenza, impegno, ma anche dedizione esclusiva (che non è di per sé una buonissima cosa) finiscono per disegnare gruppi dirigenti competenti ma ristretti. A me è sembrata una buona idea coinvolgere anche i/le consiglieri di amministrazione, figure – in molte situazioni – poco in grado di portare contributi di idee, di critica, di energie, di sguardi divergenti, di stimolo…

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