Traccia 1/3 dell’intervento al convegno “Avvicendamenti intermedi e apicali nelle organizzazioni”

Cinque questioni (dalla sei alla dieci, e un’avvertenza)

Resoconto dell’intervento al convegno “Avvicendamenti intermedi e apicali nelle organizzazioni” (traccia 1).

Lunedì 11 marzo 2013
09:00-16:00
Spazio Oberdan
Via Vittorio Veneto 2
Milano
Metro Linea 1 Porta Venezia
Programma completo.

Il titolo di questa prima traccia è la logica conseguenza del compito che con Anna Omodei avevamo: presentare Dieci questioni in tema di avvicendamenti nella organizzazioni. Anna Omodei ne ha affrontate cinque in apertura, a mia volta ne ho affrontate altrettante in chiusura della giornata [ricca e stimolante: grazie a tutti/e].
Con Anna Omodei abbiamo deciso quali nodi toccare, e quelli riservati a me sono stati:

• Avvicendamenti fenomeni caotici difficilmente riconducibili a quadri interpretativi ordinati.
• Prospettiva comparata per ridurre l’autoreferenzialità e orientarsi nella complessità.
• Ruolo dei media e della comunicazione interna nei passaggi successori.
• Indicazioni per facilitare passaggi e avvicendamenti.
• Passaggi: cosa si lascia, cosa si riceve?

Ho annotato qualche spunto per ciascuna delle questioni nominate, e ho posposto in chiusura una considerazione, quasi un’avvertenza, riprendendola dal confronto sviluppato nell’incontro di preparazione tenuto dal gruppo dei promotori del convegno.

1. Avvicendamenti: molteplici questioni non riconducibili a ordine

I passaggi nei ruoli intermedi e apicali sono fenomeni multidimensionali e complessi (Cesaroni e Ciambotti, 2011) sia per come si sviluppano, sia per gli effetti che producono (o che non producono). Spesso la sollecitazione a porre attenzione alle molteplici questioni in gioco sembra implicare l’idea che ampliando lo sguardo e assumendo una prospettiva più comprensiva, l’intelligibilità dei fenomeni si faccia più chiara e le dinamiche maggiormente gestibili. Ma questa equivalenza dovrebbe essere dimostrata. L’esperienza sembra muoversi in modo controfattuale: facendo crescere i fattori da considerare non si ottengono meccanicamente effetti di maggiore controllo dei fattori in campo. Si ottengono più variabili da valutare, più elementi da tenere in conto, si produce una realtà aumentata nella quale è necessario immergersi e districarsi. Si ottiene una metà della mappa del tesoro. E si ha l’impressione che forse più che investire nel rintracciare la seconda metà della mappa, convenga curare l’allestimento del viaggio, prepararsi e mettersi per mare con risorse e strumenti idonei, avendo cura di formare un equipaggio avveduto, predisponendosi così a un’impresa avventurosa.

Uscendo dalla metafora i processi di avvicendamento sembrano segnati da un intrinseco disordine. Ciò in ragione dei movimenti dei soggetti, delle reazioni dei gruppi, dei progetti e dei sostegni organizzativi non sempre definiti, delle reazioni (reattive e difensive, e non solo collaborative) dei diversi interlocutori interessati dalle dinamiche successorie. Avviare o accompagnare transizioni di figure in posizione operativa, di coordinamento o di vertice attiva fantasie, preoccupazioni per effetti indesiderati che potrebbero prodursi, desideri di cambiamento, prefigurazioni di alterazioni dello status quo, negli assetti operativi e relazionali (Argentin, Colombo, Fullin, 2006).

E se non è possibile immaginare una ricetta perfetta, un algoritmo che – per quanto complesso – con pazienza risulterà calcolabile, se non esiste un macchinario che trasforma le materie prime in prodotti finiti, allora conviene accettare di rappresentare i processi di avvicendamento per quello che appaiono, e cioè conflittuali, disordinati, a fatica orientabili, e solo in parte governabili. Questa intrinseca natura scombinata è propria delle dinamiche di cambiamento che possono venire descritte nelle traiettorie principali, e più facilmente ricostruite a posteriore come ordinate, molto più di quanto non si riesca a guidarle nel loro sviluppo, a districarne gli intrecci e le interferenze, a minimizzarne gli effetti inattesi o controproducenti. Ma se lo svolgersi e l’esito dei passaggi successori di vertice, nei ruoli di coordinamento e in quelli operativi non sono perfettamente descrivibili da un modello concettuale unitario, ciò non significa che gli avvicendamenti, seppure fenomeni multidimensionali e confusi non possano essere accompagnati, anche grazie alla consapevolezza di non disporre di frame interpretativi unificanti.

2. Conoscenze e quadri interpretativi in una prospettiva comparata

Nell’affrontare le tematiche dei passaggi successori e degli avvicendamenti, da tempo avvertiamo l’esigenza di confrontarci con le molteplici competenze professionali che studiano e lavorano su questi temi in settori e con forme organizzative diverse. Abbiamo l’esigenza di promuovere ricerche multimedoto che mettano a disposizione dati e informazioni sui processi di transizione negli enti pubblici, nelle imprese sociali, nell’associazionismo, aree queste meno esplorate. Abbiamo l’esigenza di non chiuderci entro recinti disciplinari ma di promuovere prospettive comparate, che – riconoscendo le differenze – colgano però le somiglianze fra tipologie organizzative e settori anche all’apparenza distanti per considerare approcci e soluzioni adottabili.

Questione di metodo (che apre a domande sugli oggetti di conoscenza)

Nel lavoro di ricerca sul campo e di consulenza è piuttosto comune che ci venga richiesto di mettere a confronto modelli ed esperienze organizzative diverse. Il mondo delle imprese familiari è studiato da tempo e con una certa ampiezza. Sappiamo meno delle organizzazioni religiose che sembrano però avere tematizzato (almeno al loro interno) la questione della continuità organizzativa, dell’attenzione alla tradizione, delle modalità per affrontare e immettere innovazioni e rinnovare i gruppi dirigenti, e hanno disegnato processi differenti per gestire successioni e cambi di posizioni di autorità. Un campo da esplorare riguarda poi le micro organizzazioni, diffuse e ancora più fragili nelle fasi di avvicendamento, e le organizzazioni che lavorano nel sociale: imprese e cooperative sociali, e associazioni di volontariato. E con loro anche le organizzazioni pubbliche che non sembrano essere state studiate da vicino e presentano peculiarità proprie.

Dati e informazioni su enti pubblici e organizzazioni sociali

Gli enti pubblici vengono descritti (e si descrivono) come ambienti statici. I racconti e le valutazioni tendono a basarsi su esperienze dirette emotivamente investite (spesso prospettive soggettive cristallizzate) o su descrizioni stereotipate. Non abbiamo rintracciato indagini sistematiche di cosa accada quando cambiano i vertici politici o di quando cambiano le figure apicali tecniche, mentre vengono espresse fatiche negli avvicendamenti intermedi (riusciti o rimandati) e del loro impatto sul funzionamento organizzativo, sulla qualità dei servizi e sulla convivenza al lavoro. Anche le cooperative e le imprese sociali sono organizzazioni che in tema di successioni e transizioni risultano poco studiate. Servirebbero dati sul tema degli avvicendamenti nelle imprese sociali, nelle organizzazioni di volontariato, nei consorzi, nei network e nei sistemi di rappresentanza. Per questo stiamo immaginando di avviare una ricerca esplorativa attraverso un questionario online, affiancato da una mappatura ragionata della letteratura disponibile.

Donne e avvicendamenti

Sul tema delle donne al vertice il dibattito è intenso e costante. Disponiamo di dati, ma (ancora una volta) non riferibili alle organizzazioni pubbliche e alle organizzazioni sociali. Il tema, come è complesso. E nonostante formazione, competenze e capacità, le donne ai vertici non sono moltissime, anche se nei settori di cui ci occupiamo potremmo trovare dati in controtendenza. Congiurano nel perpetuare l’esclusione steoreotipi sugli stili di leadership e ostracismi verso le donne che ricoprono incarichi apicali, l’intensità dei carichi familiari e le difficoltà di conciliazione. Potrebbero inoltre non esserci solo (tanto) problemi di equality ma di quality del lavoro e di cultura organizzativa. Su questo e su altri temi il rischio di generalizzazioni facili è elevato. Per questo avvertiamo l’esigenza di consolidare (e verificare) dati e informazioni sulle quali basare riflessioni e proposte.

Approfondire le differenze fra avvicendamenti intermedi e apicali

Avvicendamenti intermedi e apicali presentano somiglianze, ma anche una radicale differenza, che rende i secondi delicati per le prospettive delle organizzazioni. Se in generale si tratta di processi che richiedono attenzione e cura, cioè energie e accompagnamento, gli avvicendamenti intermedi possono beneficiare del supporto e della legittimità che dovrebbe provenire dai vertici dell’organizzazione. Mentre gli avvicendamenti apicali, tendono a presentarsi come cambiamenti che – in particolare in assenza di coordinate istituzionali e di tradizioni già sperimentate – coinvolgono proprio le figure di autorità che nell’esercizio del loro ruolo hanno il compito di assicurare stabilità, riferimento e tenuta. Cambiare i vertici organizzativi è piuttosto impegnativo, non solo per chi esce e per chi entra, ma per i gruppi dirigenti e i soggetti, che in posizione diversa possono (e devono) intervenire. Si pensi ad esempio al ruolo che possono avere le figure di coordinamento intermedie, nel sostenere o nell’ostacolare la scelta e l’ingresso nella posizione di vertice di nuove figure apicali.

3. Ruolo della comunicazione e dei media

Non abbiamo ancora rintracciato testi che abbiamo considerato l’impatto della comunicazione interna e della comunicazione pubblica nei processi di avvicendamento (con particolare riferimento alle successione di vertice). Ma in diverse occasioni ci è parso evidente che il ruolo dei media è importante, non solo nel narrare avvicendamenti ‘idealtipici’ (si pensi ai casi di Benetton, Marzotto, Caprotti, Jobs…), ma anche nel dibattere passaggi, forse meno rilanciati, di impatto più circoscritto. Sui media locali le notizie e i servizi sono frequenti.

Diversi potrebbero essere le ragioni che spiegano come vicende apparentemente interne vengono riprese, discusse, approfondite sui media nazionali o locali. Le sostituzioni e le successioni non sono solo un fatto interno, ma investono l’immaginario collettivo. I passaggi investono contesti in cui le organizzazioni operano: in gioco c’è la continuità, le forme della riproduzione sociale e della coesione comunitaria. Il dibattito esterno alimenta il confronto interno, e spesso viene orientato dagli stessi protagonisti: si sviluppano confronti pubblici, in parte negoziati. Discutere di avvicendamenti sui media e sui giornalini interni, sui blog delle organizzazioni aiuta tutti i soggetti a costruire rappresentazioni più condivise, a costruire significati, a produrre ipotesi e ad alimentare varietà di ipotesi. Gli avvicendamenti per essere meno autoreferenziali e salutari hanno bisogno di confronti aperti e di elaborazioni collettive. In questo i media esterni o le forme di comunicazione interna offrono spazi di confronto e anche modalità per stabilizzare le decisioni assunte.

4. Indicazioni per orientarsi

Alla luce delle considerazioni relative alla complessità dei fenomeni di avvicendamento, della eterogenità delle questioni in gioco che vanno dalle dimensioni relazionali alle dimensioni economiche, da quelle amministrative a quelle normative, dagli impatti sociali agli effetti organizzativi e produttivi – e considerando la necessità di visioni pluriprospettiche e competenze interdisciplinari – non è agevole dare indicazioni risolutive.
Provo a ordinare suggerimenti e indicazioni, per poterne valutare l’applicabilità. Ma forse è più prudente parlare di ipotesi per costruire avvicendamenti meno traumatici per chi vi coinvolto, e tendenzialmente più efficaci per i gruppi di lavoro e le organizzazioni. In ogni caso l’elenco è costruito a partire dalle esperienze che abbiamo avvicinato. Un promemoria di azioni per provare a ricapitolare quelle che ci sembrano azioni (più o meno praticabili) che possono essere vagliate e valutate.

Cercare di fissare in anticipo coordinate organizzative
Disporre di coordinate istituzionali (averci pensato per tempo) non assicura che le cose debbano poi andare esattamente come previsto ma almeno vengono introdotti riferimenti per orientarsi. Abbiamo tratto questa indicazione dalle esperienze delle organizzazioni religiose, indicazione che ci pare si fondi sull’idea di costruire progetti organizzativi che si vogliono duraturi nel tempo, capaci di superare i passaggi tra le persone che li interpretano.

Tematizzare, mettere in circolo informazioni e discutere le questioni
Annunciare che sono in corso ragionamenti intorno alla successione, poterne parlare, confrontarsi potrebbe rivelarsi una strategia sensata. Tuttavia le organizzazioni scelgono spesso di comunicare gli avvicendamenti a cosa fatta. In questo atteggiamento ci saranno certamente ragioni: la speranza di contenere i conflitti e di gestire i processi ad esempio. Tuttavia poi, le persone segnalano che queste modalità risultano essere altrettanto foriere di incomprensioni e la scarsa trasparenza produce riverberi controproducenti nei gruppi di lavoro.

Promuovere ricerche e confronti con altre esperienze
Confrontarsi con altre esperienze: lo abbiamo accennato. Forse vale la pena sottolineare che non si tratta di assumere un atteggiamento intellettualistico, quanto piuttosto di raccogliere elementi concreti di valutazione. Il confronto e l’esame di altre esperienze aiuta a considerare possibilità che spesso non vengono contemplate. La realtà offre moltissimi spunti e soluzioni, più di quanto a volte non si pensi, e incalza le posizioni più conservative.
Se proviamo ad assumere una prospettiva comparata tra ambiti di indagine (le imprese famigliari di grandi dimensioni, le piccole e micro imprese, le grandi imprese, le imprese a controllo pubblico, gli enti pubblici, le imprese sociali, le organizzazioni di volontariato, le organizzazioni di rappresentanza, ma anche le organizzazioni religiose) è inevitabile considerare che i processi di avvicendamento siano molto diversi fra loro, sia per le specifiche caratteristiche degli individui e dei gruppi coinvolti, sia per le culture organizzative in campo. Tuttavia si possono anche cogliere alcune somiglianze, aspetti comuni trasversali. Le tipologie di imprese o di organizzazioni sembrano differenziarsi per alcuni aspetti e per altri condividere elementi assimilabili, dai quali ap/prendere indicazioni per destreggiarsi in frangenti in genere piuttosto complessi.

Costruire progetti di transizione e supportarli
Si tratta di pensare prima di agire, di darsi un orientamento, di immaginare un tracciato, di provare a fissarlo per poterci ragionare, per poterlo considerare. A volte è possibile progettare processi graduali nel lasciare e nel subentrare, processi che conservano qualche grado di reversibilità, progetti che hanno una funzione esplorativa, che sono già un modo per curare il ‘passaggio di consegne’, costruendo – se possibile – modalità di uscita e di subentro condivise. Progetti che possono contemplare o proprio prevedere forme di compresenza in uscita e in ingresso, e mirano a facilitare il passaggio di informazioni. Progetti volti a sostenere le ritrosie nel lasciare e non solo le incertezze nel subentrare. Progetti che mirano a dare spazio a chi sta lasciando, senza forzature né nel senso dell’esautorare né eccedendo all’opposto affidando l’intera cura del passaggio.

Mettere a disposizione opportunità di formazione
La formazione è un modo per condividere strumenti, per socializzare emozioni, per consentire riflessioni e presa di contatto con le trasformazioni dovute agli avvicendamenti portano con sé. 

Coinvolgere le figure che ricoprono ruoli di responsabilità intermedia
Il ruolo delle figure di coordinamento è essenziale. Le figure di autorità intermedia possono sostenere i gruppi nei processi di avvicendamento che spesso risultano disorientanti, possono favorire la visibilizzazione degli elementi di valore da preservare, creare un clima di fiducia e di disponibilità.

Assicurare accompagnamenti e interventi di supporto
Spesso scattano scissioni fra ragionare sulle sorti delle persone e ragionare sul progetto organizzativo a cui l’avvicendamento dovrebbe rispondere. Intorno al progetto organizzativo può essere attivato coinvolgimento e partecipazione, salvo poi non riuscire a individuare le persone che dovrebbero assumersi la responsabilità di tradurre il progetto in pratica. Questo e altri esempi fanno considerare come un supporto essenziale il sostegno dei processi di riprogettazione e di costruzione di successioni ad essi connessi. Inoltre abbiamo l’impressione che se nei gruppi di lavoro e nelle compagini imprenditoriali i processi di transizione vengono percepiti come scarsamente governati e accompagnati si diffonda ansia e preoccupazione, stati d’animo che certamente non giovano al clima interno e all’operatività che anche nelle fasi di passaggio dovrebbe essere assicurata.

Intervenire prima, durante e dopo i passaggi successori
Anticipare lo sviluppo dei processi cercando di intervenire prima che si inneschino nella loro complessa evoluzione, strutturandosi per accompagnarli nello svolgersi e tenere a disposizione risorse per supportare le fasi che seguono ai passaggi successori è una delle indicazioni che possiamo raccogliere dalla letteratura (Argentin et al., 2006).

5. Avvicedamenti cosa passa di mano?

L’uso del termine avvicendamenti nelle posizioni operative, intermedie o di vertice punta l’attenzione direttamente sui soggetti e sulle dinamiche. Introducendo una minima variazione terminologica l’attenzione si sposta (di poco, ma quanto basta). Se infatti parliamo di passaggi o di successioni potremmo chiederci se intendiamo occuparci di esclusivamente dei processi di sostituzione che riguardano le persone o i gruppi, o piuttosto illuminare qualcos’altro (da precisare) che potrebbe corre il rischio di rimanere in ombra.

Le persone vivono gli avvicendamenti con preoccupazione, ma anche con trepidazione, lo abbiamo accennato le ambivalenze possono essere… multivalenze. L’incertezza potrebbe non riguardare solo il proprio status, il timore di uscire di scena o la paura di non essere in grado di far fronte alla complessità degli impegni richiesti ma anche il servizio, l’area, il dipartimento, l’organizzazione di cui si assume la responsabilità, la capacità produttiva, il funzionamento ottimale, le persone che vi lavorano. Assumere una responsabilità organizzativa in relazione a compiti, un gruppo di persone, a un progetto di impresa, a un mandato istituzionale è parte integrante delle variabili che rendono gli avvicendamenti dinamiche complesse.

Brutalmente si potrebbe dire: negli avvicendamenti è importante occuparsi del ‘chi’ e del ‘come’, ma anche del ‘cosa’… Occuparsi di avvicendamenti significa tenere conto dei soggetti, dei loro movimenti interni, delle loro aspettative e delle loro relazioni, ma anche degli oggetti di lavoro e di come questi interagiscono o interferiscono con i passaggi di responsabilità, di come i passaggi li rimodellano e di cosa viene consegnato, in quale forma perché possa essere utilizzato.

Nelle aziende di famiglia la questione è (più) evidente: viene trasmesso un patrimonio. L’integrità del valore del patrimonio e la possibilità che si conservi, che possa incrementare è uno dei principali oggetti di considerazione e di cura, al punto che la scelta del successore è attentamente considerata alla luce dell’impatto sull’aspetto patrimoniale. Nelle aziende famigliari di piccole e medie dimensioni più che il valore patrimoniale è la capacità operativa dell’azienda che può venire scossa per effetto delle transizioni ai vertici dell’impresa: il figlio sarà capace di guidare l’azienda? Andranno d’accordo i fratelli in modo da far girare le cose? Mia figlia sarà in grado di dirigere? Esiste dunque un referente concreto: la preoccupazione non è solo per i rapporti interni alla famiglia, ma per la funzionalità dell’organizzazione.

Diversi autori non calcano l’attenzione sui processi successori, quanto sulla trasmissione e sulla continuità d’impresa: questo è il problema principale, mentre gli avvicendamenti sono il nodo (un nodo) per affrontare quel problema. Trasponendo l’apprendimento che deriva dall’osservare le aziende di famiglia ad altre tipologie organizzative (enti e aziende pubbliche, imprese sociali, altre organizzazioni) e ad altre dimensioni organizzative (dalle transizioni di vertice a quelle intermedie) cosa possiamo ricavare? Possiamo chiederci cosa attraverso i processi ricambio viene trasmesso? Possono venire condivise competenze, conoscenze formali e conoscenze tacite, sistemi di relazioni, esperienza e memoria organizzativa. Attraverso e grazie agli avvicendamenti si trasmette e si preserva il valore dell’organizzazione, lo si può incrementare insieme alla reputazione dell’organizzazione.

Uno degli esempi in cui è possibile osservare il prevalere per le dimensioni relazionali e gli assetti di potere a scapito del valore dell’impresa occorre quando vengono addotte preoccupazioni per la ricollocazione di figure di vertice storici: qualcuno brutalmente afferma che non si sa dove mettere il vecchio presidente. Il problema – delicato e rilevante – riguarda le persone, loro collocazione, il rispetto e della valorizzazione che sono loro dovuti, ma rischia di mettere in ombra la questione del progetto d’impresa, della sua durabilità e del suo sviluppo. Non si attivano i passaggi generazionali perché non sono ricollocabili le figure di vertice. Non si cambia perché l’impatto di un coordinatore ricollocato potrebbe essere dirompente per il gruppo. Si tratta di questioni delicate, vanno al cuore delle culture organizzative e del loro modo di funzionare, ma al tempo stesso relegano in secondo piano questioni altrettanto delicate che riguardano il funzionamento delle organizzazioni, la loro capacità di fornire risposte, il senso della loro azione, la loro sostenibilità.

Ragionare di avvicendamenti significa ragionare di persone in relazione a compiti e attività, in relazione al senso più complessivo dell’azione dell’organizzazione. Per questo gli avvicendamenti possono essere opportunità in relazione a possibili cambiamenti.

A partire dal termine avvicendamenti, che potrebbe mettere in ombra la complessità, potrebbe valere la pena di considerare – indicazione forse banale, ma che mi pare venga considerata in modo intermittente – che nelle organizzazioni pubbliche e del privato sociale gli avvicendamenti non solo scuotono le relazioni (e a volte le sovvertono) ma impattano sul funzionamento e sui progetti

E per fare un secondo esempio, guardando al dibattito che i media propongono a proposito dell’elezione del Papa, pare che la curiosità per chi sarà il successore, non soverchi la questione del dibattito sul cambiamento nelle forme di governo da curiale e tendenzialmente verticistico, a uno maggiormente collegiale e condiviso, e neppure l’attesa che un nuovo Papa potrà o meno dar corso a cambiamenti nella Chiesa: non si ragiona solo delle persone ma del progetto complessivo, delle sue evoluzioni e del suo impatto [sono consapevole di mescolare sacro e profano].

Avvertenza cautelativa: gli avvicendamenti sono una parte, non il tutto

Pierluca Borali ha osservato che un rischio è quello di stemperare e confondere i processi di avvicendamento nel più ampio concetto di cambiamento. Gli avvicendamenti passaggi, transizioni, successioni sono uno dei cambiamenti che investono le organizzazioni, ma non sono il cambiamento per antonomasia. Al contrario sovrapporre gli avvicendamenti con i cambiamenti organizzativi rischia di far perdere di vista le specificità e la complessità di tali processi.

Di più. Gli avvicendamenti sono uno degli stargate che consentono di vedere come si sviluppa, si produce, e si svolge un processo che investe l’organizzazione: generano reazioni, a volte sono effetti di cambiamenti avvenuti, in corso, o annunciati. Possono essere occasioni per produrre cambiamenti intenzionali e per affrontare problemi. Gli avvicendamenti possono generare confusione, ma anche attivare nuove energie.

Riferimenti

Argentin G., Colombo S., Fullin G. (a cura di), Passaggi d’impresa. La trasmissione artigiana il lombardia, Franco Angeli, 2006.
Barrett M., Moores K., Women in Family Business Leadership Roles. Daughters on the stage, Edward Elgar, 2009.
Buzzavo L., Gatto G., Strategie di lunga vita d’impresa. Aziende familiari centenarie tra innovazione e tradizione, Franco Angeli, 2011.
Cesaroni F.M., Ciambotti M. (a cura di), La successione nelle imprese familiari. Profili aziendalistici, societari e fiscali, Franco Angeli, 2011.

PS

Il post è così lungo per rispondere alla richiesta di Micaela Barni.

One comment on “Traccia 1/3 dell’intervento al convegno “Avvicendamenti intermedi e apicali nelle organizzazioni””

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