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Sistemi di gestione: zavorre o strumenti?

Sistemi di gestione: perché sono importanti per la 231?

I sistemi di gestione per la qualità, la sicurezza, la tutela dei dati, l’ambiente, la legalità possono essere percepiti come invadenti colonizzatori, divulgatori di schemi di pensiero e di linguaggi lontani dalle culture organizzative nelle quali vengono introdotti. Possono essere avvertiti come illusori: incorporano e disseminano logiche di cambiamento pianificato e divulgano l’idea che le organizzazioni siano (possano essere) sistemi ordinati.

Guardati da vicino – contrastato il rischio di cedere allo stereotipo – si può notare però che i sistemi di gestione sono molto meno impositivi, che richiedono di essere compresi e modellati sulle esigenze organizzative, e che – nel tempo – hanno acquisito (e quindi hanno la facoltà di promuovere) sensibilità per il contesto, le esigenze degli interlocutori, attenzione ai rischi, rispetto per l’identità organizzativa.
I sistemi di gestione possono dunque ambivalentemente essere subiti come zavorre o al contrario come approcci facilitanti.

L’immagine che apre il post prova a sintetizzare gli atteggiamenti che si possono decidere nei confronti dei sistemi di gestione:

  • le organizzazioni possono subire i sistemi di gestione e finire per portarli come fardelli;
  • le organizzazioni possono anche decidere di liberarsi dai sistemi di gestione, non solo rinunciando alle certificazioni, ma svuotandoli di efficacia, confinando gli adempimenti affinché non nuocciano;
  • oppure possono decidere di servirsi dei sistemi di gestione (ISO 9001, SGS OHSAS 18001, HACCP, Modello 231/2001, ISO14000, UNI 11010, ecc.) per rispondere ad esigenze puntuali, che vanno dal gestire la complessità operativa, al prevenire rischi e malfunzionamenti, a vedersi riconosciuti differenziali di impegno e di risultato.

Subire, rigettare, utilizzare

Quindi le organizzazioni, i gruppi responsabili, le persone impegnate a coordinare, i gruppi di lavoro che operano sul campo possono assumere atteggiamenti diversi nei confronti dei sistemi di gestione:

  • possono subirli (e venire prostrati dal peso delle incombenze richieste);
  • possono rigettarli (in effetti il boicottaggio in multiformi modi è sempre un’opzione possibile);
  • possono utilizzarli (adeguarli alle proprie specificità affinché siano efficaci, e cambiarli dove e quando serve, farli funzionare in sinergia fra loro).

Vale la pena allora considerare tre aspetti, non sempre valorizzati, che facilitano un uso consapevole e mirato dei sistemi di gestione: affinità, convergenza e integrazione.

Affinità, convergenza e integrazione

Affinità. I sistemi di gestione, guardati nelle logiche intrinseche che li costituiscono, nelle concezioni operative che ne determinano la messa a punto, sono dispositivi che presentano diversi aspetti comuni. Chiedono ad esempio che si chiariscano i loro riferimenti, che i vertici organizzativi assumano responsabilità in ordine agli indirizzi e alle mete organizzative, che vengano indagati  i rischi da considerare, che si identifichino i processi fondamentali da presidiare, che si concordino e si rendano esplicite le modalità operative, che vengano raccolti dei feedback per riconsiderare l’impatto e l’efficacia dei sistemi adottati, che vengano promossi miglioramenti adattivi e anticipativi.

Convergenza. Perché si parla di convergenza e di integrazione a proposito di sistemi di gestione? Nelle applicazioni pratiche si nota come gli approcci, i punti di attenzione, i requisiti di diversi sistemi mostrino somiglianze, ripetizioni, sovrapposizioni, salvo leggere – specifiche – differenze pratiche o terminologiche (distanze non incolmabili).
Viene facile immaginare che le ripetizioni sono aggravi non sostenibili sul piano del tempo, delle energie e del senso, inoltre se consideriamo la struttura di alto livello definita da ISO (Annex SL) notiamo lo sforzo di identificare una struttura logica di raccordo interno, comune a diversi sistemi di gestione che spinge a prestare attenzione agli elementi condivisibili.

Integrazione. Affinità e convergenze, esigenze pratiche di essenzialità spingono ad immaginare integrazioni operative. Non mancano tuttavia le riflessioni sull’opportunità che i sistemi conservino alcune ridondanze per contrastare rischi di implosione (una qualche sconnessione potrebbe infatti essere intenzionali strategie per incrementare la resilienza). I passi per promuovere l’integrazione fra sistemi di gestione diversa sono dunque tre: identificare gli elementi comuni (anche per comprendere quelli distintivi), stabilire l’effetto che procedure, prescrizioni, protocolli mirano ad ottenere, identificare sinergie possibili evitando doppioni non strettamente necessari.

Punti di contatto fra sistemi di gestione diversi

  • chiarire le finalità e gli obiettivi dell’introduzione dei sistemi di gestione
  • da calibrare sulle caratteristiche e sulle esigenze organizzative
  • analizzare i rischi identificati dallo specifico sistema di gestione
  • precisazione i riferimenti normativi pertinenti
  • porre attenzione all’interazione con il contesto
  • identificare le responsabilità
  • delineare i processi chiave
  • definire specifiche procedure rilevanti per il funzionamento dell’organizzazione
  • raccogliere feedback sull’impatto del sistema e sulla sua funzionalità
  • curare tracciabilità delle informazioni utili (sul piano operativo o attestativo)
  • valutare la rispondenza del sistema
  • promuovere progressivi miglioramenti

Ciascun sistema richiede che standard o normative di riferimenti siano considerati e tradotti nelle concrete situazioni organizzative.

Perché i sistemi di gestione sono importanti per il Modello 231?

I sistemi di gestione sono tra l’altro anche importanti presidi contro il rischio che nell’organizzazione vengano commessi reati, di cui vengano chiamati a rispondere le persone e le organizzazioni stesse. Per più ragioni.

Intanto, in quanto tali, nella loro operatività specifica, contrastano la vulnerabilità organizzativa, mappandola, raccogliendo segni elementi e informazioni critiche e trasformarli in segnali da analizzare, radunando a consulto sui problemi (in occasione dei riesami che i sistemi di gestione prevedono)..

I sistemi di gestione sono forme di trattazione della conoscenza organizzativa (knowledge management), e come tali sono dispositivi che orientano il pensiero, e promuovono teorie in incognito. Possono essere invadenti, confusivi, ma se ben progettati e condotti si rivelano processi di elaborazione e diffusione delle conoscenze informai, aiutando così a convalidare idee affidabili.

Se ben organizzati i sistemi di gestione prevedono specifiche modalità per raccogliere informazioni sulle dimensioni che gestiscono (qualità, sicurezza, protezione dei dati, legalità, igiene e salubrità, compatibilità ambientale), fornendo così una rappresentazione articolata dell’organizzazione.

Tutto ciò che contribuisce a rappresentare e a guidare l’azione organizzativa, a raccogliere ritorni e segnali deboli, a controllarne l’azione e la rotta, a riprogettarne il tracciato, va nella direzione di assicurare il governo e la gestione dell’organizzazione. 

Tutto ciò che contribuisce a convalidare idee affidabili attraverso processi di verifica accurati, a comprendere la complessità organizzativa, a sviluppare visione di insieme, a decentrare e a condividere porzioni di responsabilità, a orientare le persone e i gruppi che lavorano nelle organizzazioni a tessitura relazionale e immateriale, produce maggiori competenze organizzative e una cultura più vigile e consapevole.

Si tratta di requisiti essenziali per scongiurare il rischio di commettere reati, esattamente come richiesto dal decreto legislativo 231/2001 e dai Modelli di organizzazione, gestione e controllo quando immaginano la correttezza e la legalità come cultura organizzativa che si riflette nella cura e negli strumenti strumenti che l’organizzazione adotta. 

Riferimenti

  • Borrelli D. (2016), “La valutazione di qualità: un “mito d’oggi”? Considerazioni introduttive agli interventi di Ian McNay e Jochen Gläser”, in Sociologia italiana – AIS Journal of Sociology, 8 /2016,, pp. 101-118.
  • Bracken P. (2008), “How to build a warning system”, in Bracken P., Bremmer I., Gordon D. (a cura di), Managing Strategic Surprise. Lessons from Risk Management and Risk Assessment, Cambridge University Press, pp. 16-42.
  • Hislop D. (2009), Knowledge Management in Organizations, Oxford University Press.
  • Parmenter D. (2012), Key Performance Indicators for Government and Non Proft Agencies, Wiley.

Weinberger D. (2011), La stanza intelligente. La conoscenza come proprietà della rete, Codice edizioni, 2012.

One comment on “Sistemi di gestione: zavorre o strumenti?

  1. Anonymous
    16 November 2017

    Grazie per l’efficace sintesi, come sempre illuminante.

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