Avvicendamenti conflittuali, traumatici, inespressi
Per stare nel campo delle domande preliminari, che possano essere d’aiuto nel costruire un tracciato di ricerca meno incespicante e più orientato nell’esplorazione, segnaliamo tre possibili forme di trasferimento dei poteri.
Transizioni conflittuali cioè coesistenti
Di norma le transizioni ai vertici delle organizzazioni vengono rappresentate come passaggi discreti: termina la responsabilità di un leader (o di un gruppo che detiene la leadership), subentra il nuovo e più giovane leader. L’agiografia descrive questi passaggi come segnati da una cessione concordata dei poteri, da eredità che vengono conferite, da ingressi rispettosi del passato, protesi verso l’avvenire.
In realtà nelle transizioni (più o meno) conflittuali l’elemento comune è una sorta di coabitazione del leader che si appresta a lasciare e del leader che si prepara a subentrare. Di quale natura sia tale coesistenza, come venga gestita, come si sviluppi la devoluzione dei poteri… si tratta appunto di temi da approfondire. Vengono delegati alcuni poteri? Ci sono forme di collaborazione o di supervisione? Ci sono zone franche dove poter sviluppare esperienze in autonomia? Ci sono forme di controllo che si protendono anche dopo il passaggio dei poteri formali? In ogni caso il passaggio si compie anche grazie ai contatti collaborativi e conflittuali tra chi lascia e chi subentra (persone o gruppi, la questione è sondabile, da investigare).
Successioni traumatiche per cesure non recuperabili
I passaggi che prevedono forme di compresenza – se la conflittualità non è distruttiva – sono certamente auspicabili. Richiederebbero disponibilità e regia. Si compiono anche nel (grazie al) conflitto. Ma cosa accade se per qualche ragione il passaggio avviene per discontinuità, taglio netto, frattura?
In passato ci è occorso di intervenire in una organizzazione che aveva perso la sua presidente (una valente figura di leader carismatico e collaborativo ad un tempo). Oltre alla sofferenza delle persone si manifestò una profondissima crisi organizzativa. I processi successori diventarono un ulteriore elemento che aggiunse fatica a fatica. Come dare continuità e introdurre cambiamenti? Come legittimare le nuove figure che assumono le responsabilità di gestire e governare l’organizzazione? Come elaborare il lutto, il distacco e al tempo stesso conferire quella necessaria fiducia per portare avanti il complesso dei lavori e assumere le decisioni che inevitabilmente devono essere prese?
Nell’impossibilità del confronto, come lavorare per elaborare nuove strategie che non vengano percepite sotto il segno del tradimento (difficilmente sostenibile)? Certo non sempre le cesure sono determinate da perdite irreparabili. Accade che i/le leaders se ne vadano sbattendo la porta, senza assicurare un tempo sufficiente per i minimi passaggi di consegne, abbandonino il campo da un giorno all’altro, improvvisamente, teatralmemente. Accade anche che siano i delfini a lasciare (o a mancare)…
Avvicendamenti inespressi
Ma non ci sono solo successioni graduali, progressive, ben progettate e governate, frutto di apprendimenti cumulativi e di distacchi ben tollerati, se non elaborati. E non ci sono solo transizioni conflittuali, confuse, avviate, interrotte, riprese, che richiedono tempi di condivisione più o meno lunghi, compresenze che si riconfigurano poco a poco senza per questo che vi siano immediati ritiri o occupazioni di ampie zone di potere. E per la verità non ci sono solo passaggi traumatici frutto di improvvisi ritiri (voluti o inevitabili) da parte delle figure che esprimono la leadership.
Vi sono anche avvicendamenti che non si compiono, prossimi a sbocciare, trattenuti, bloccati, ostacolati, irrealizzati, desiderati, sognati… eppure sospesi. Avvicendamenti di cui si favoleggia, che vengono prefigurati e contemporaneamente procrastinati sine die, attesi ma incompiuti. In stand-by tra la possibilità che non si esprimerà e il rifiuto che non è stato manifestato. Anche di questi abbiamo trovato traccia nelle interviste condotte, con il loro carico di fatica per i protagonisti e per l’intera organizzazione (trattenuta sull’orlo di un evento e di un’evoluzione che non si è realizzata, orbata della speranza che un cambiamento su cui investire energie possa avere corso, trasformazioni che lascino intrevedere evoluzioni foriere di risposte possano avvenire).
Singolari e plurali rappresentazioni di leadership…
Ragionando di avvicendamenti poi, spesso si parla della figura dell’imprenditore, del ruolo dell’imprenditore. La leadership è nominata e pensata al singolare. Le organizzazioni hanno, più spesso di quanto non si creda forme partecipate di leadership (più fratelli, più persone, gruppi di governo). Come mutano, evolvono, sviluppano transizioni leadership plurali e partecipate?
Un insieme di domande per indagare un fenomeno che, forse anche per ragioni difensive, è bene presentare come ordinato, lineare, semplice. Anche se – sin dagli esordi dei racconti – si presenta multiforme, travagliato, oneroso. E forse solo retrospettivamente un successo da raccontare con toni celebrativi.
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PS
Per qualche ulteriore spunto rimandiamo al post di Anna Omodei recentemente pubblicato sul blog Appunti di lavoro.
2 comments on “Avvicendamenti conflittuali, traumatici, inespressi”
Dai, lascia un commento ;-)
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Ciao Angelo,
anche tu davanti al computer di prima mattina…
I tagli netti non sono solo dolorosi, a volte anche controproducenti.
Certo quando scattano le esplusioni i processi di avvicendamento si fanno traumatici.
La prossima volta che ci vediamo ci ragioniamo… dal vivo e sulla base delle nostre esperienze.
Un saluto
Graziano
il cambio della leadership che sia singolo o multiplo dipende da molte cose per far funzionare il gruppo nel migliore dei modi, i piu di primo in patto sono due, il primo taglio netto del rapporto ovvero quando il rapporto viene troncato di netto e il chiamiamolo cosi, lasciante, viene allotanato senza aver raggiunto l’obiettivo,interrotto il rapporto e cosi si istaurerà una situazione di stallo perche il successore, sempre che ci sarà dovra cominciare da zero sia con i rapporti di lavoro sia con i rapporti umani con i dipendenti , il secondo caso invece avviene per finita attività lavorativa dove il timeleader non ha più interessi, secondo mè il più remunerativo per l’azienda o il gruppo di aggregazione in una società, è che si passa un tempo insieme per il passaggio delle consegne, i trucchi per andare avanti nel miglior modo possibile. grazie