Dati economici e avvicendamenti (1/3)
Ecco il primo di tre post (qui il secondo e qui il terzo).
Si tratta della prima parte di un contributo che raccoglie le considerazioni emerse a seguito di un intervento di consulenza in una impresa sociale di inserimento lavorativo (BNova cooperativa sociale di tipo B).
Il bilancio economico è uno strumento di valutazione?
Le imprese sociali più strutturate (non necessariamente le più grandi) sembrano in grado di superare l’approccio adempitivo:
- predispongono bilanci preventivi,
- effettuano periodiche verifiche di andamento,
- monitorano le performance servendosi di budget relativi ai servizi (contabilità per centri di costo o di responsabilità),
- identificano figure di coordinamento gestionale e amministrativo.
Il bilancio è inteso come sintesi in grado di dare una rappresentazione complessiva dell’andamento dell’impresa, mentre il controllo di gestione viene utilizzato quale dispositivo informativo che accompagna l’azione gestionale dei dirigenti e degli organi di governo.
Naturalmente non è sempre così.
Non sempre si ritrova questo equilibrio nelle competenze gestionali dei vertici organizzativi. La capacità strumentale del bilancio può essere distorta sia svalutando le dimensioni economiche, sia enfatizzando la razionalità economica e la capacità previsionale (il bilancio come strumento conoscitivo per antonomasia).
BNova abbandonata dalla leader carismatica…
L’esperienza a cui brevemente accenniamo prova a mettere in luce l’impiego del bilancio economico come supporto valutativo in un momento delicato della vita di una cooperativa sociale di tipo B, che per comodità chiameremo BNova.
Segnali di crisi venivano da tempo evidenziati:
- difficoltà di rinnovare affidamenti diretti sotto soglia (articolo 4 della legge 381/1991),
- fatica nell’entrare in relazione con nuovi clienti pubblici,
- stanchezza e malumori diffusi fra i capisquadra ed i lavoratori impegnati in percorsi di inserimento al lavoro.
In una situazione che si presentava complessa la cooperativa BNova si trovò inoltre ad affrontare un delicato avvicendamento di autorità. La presidente, storica figura carismatica, aveva interrotto il suo lavoro per ragioni professionali, che forse non giustificavano del tutto una pressoché completa sospensione dalle attività richieste dalla carica ed un ritiro quasi inaccessibile.
Il Consiglio di Amministrazione, composto da tre capisquadra e da un volontario, aveva cooptato – in sostituzione della presidente – un quinto membro, convincendo un socio fondatore ancora in contatto con la cooperativa, a dare la sua disponibilità. L’obiettivo immediato, sul quale il gruppo degli amministratori con resistenze ed ambivalenze conveniva, era la necessità di rendersi conto dello stato di salute dell’impresa per impostare una strategia, se non di rilancio, almeno di temporanea tenuta, così da far fronte dalla situazione di crisi acuta (non si escludeva una fusione, ma le condizioni del momento certamente la rendevano improponibile). Nel Consiglio (irritato e frastornato) le posizioni divergevano sulle possibili azioni da compiere, e sembrava quasi intollerabile affrontare una prima concreta ricognizione dei problemi come passo per avviare un qualche cambiamento. Nella confusione un punto fermo restava l’esame del bilancio e la stesura della nota esplicativa in vista dell’assemblea dei soci, che non solo avrebbe dovuto consentire di approvare il bilancio annuale ma anche indicare (avallare) un primo percorso evolutivo, un embrionale piano di azione. Il bilancio economico predisposto dallo studio commercialista era in passivo: presentava entrate e uscite nella classica forma intelligibile ai soli tecnici. Il fatto che il bilancio da un lato non fosse comprensibile all’intera compagine di governo in tutti i suoi risvolti, e che dall’altro sembrasse presentare un quadro fosco al punto da temere per una possibile involuzione, divenne elemento di convergenza e attivazione. Si potevano davvero conservare speranze di un superamento della situazione, o piuttosto immaginare (e lavorare per) una confluenza con un’altra cooperativa sociale B del territorio, o invece era necessario disporsi ad una soluzione drastica? In quel momento non si era in grado di formulare nessuna ipotesi affidabile.
Leggere il bilancio per comprendere la complessità?
L’impossibilità di entrare nel merito delle informazioni di bilancio per comprendere le debolezze organizzative attraverso il linguaggio economico e la difficoltà di presentare una proposta argomentata (quale che fosse: di rilancio, di aggregazione o che prefigurasse altro) spinse il CdA a concordare su un comune progetto per entrare nel merito dei risultati economici. Il volontario fondatore insisteva nel chiedersi in quale situazione si trovavano altre cooperative sociali B conosciute, con le quali vi erano stati contatti di lavoro e occasionali confronti sulle questioni legate alle metodologie di inserimento al lavoro. La decisione del Consiglio di Nova fu di chiedere un supporto esterno per preparare la riclassificazione del conto economico secondo le schema del valore aggiunto. E successivamente di provare ad incontrare le dirigenze delle cooperative sociali considerate punti di riferimento, per avviare un confronto sulle condizioni di operatività, l’articolazione dei rapporti con gli interlocutori (committenti, clienti, territorio), le modalità di lavoro ed i settori di potenziale rilancio, le metodologie per favorire l’integrazione socio-lavorativa delle persone in condizione di difficoltà, le remote o eventuali prospettive di sviluppo…
Due dunque i tracciati di lavoro in vista dell’imminente assemblea:
- riclassificare il conto economico secondo lo schema del valore aggiunto,
- aprire un confronto con altre dirigenze (di cooperative sociali B considerate di successo) e provare – questa l’ipotesi della dirigenza della cooperativa B Nova – a prefigurare possibili passi di rilancio.
Questo secondo obiettivo presentava difficili possibilità di realizzazione: tempi ristretti, disponibilità a prendere parte ad un lavoro di confronto condizionate dagli impegni, esigenza di sviluppare una quadro delle questioni da affrontare… insomma erano necessari tempi più dilatati per realizzare un confronto non affrettato che potesse rivelarsi efficace.
Ma proprio nel prendere i contatti e spiegare la situazione della cooperativa sociale B Nova, il frangente critico che stava affrontando e le sue intenzioni di provare a confrontarsi con altre esperienze, venne l’idea di verificare la possibilità di organizzare uno o due incontri di scambio e confronto fra le dirigenze. Anche le altre cooperative sociali B stavano preparandosi all’assemblea di bilancio, e sarebbe stato forse possibile comparare i bilanci poiché tutte e tre le cooperative contattate, da tempo, presentavano alla compagine societaria la riclassificazione a valore aggiunto. Di qui l’idea di provare a costruire un quadro sinottico dei bilanci delle quattro cooperative, ricostruiti secondo lo schema del valore aggiunto. Il lavoro sarebbe stato utile alla cooperativa sociale B Nova che commissionava l’intervento, ma contemporaneamente anche le altre cooperative che mettevano a disposizione i loro dati, cominciavano ad incuriosirsi alla possibilità di confrontare le loro performance e inoltre avrebbero potuto a loro volta decidere di usare il quadro sinottico prodotto con il loro apporto per ragionare sulle proprie performance.
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Qui i due post successivi:
Dati economici e avvicendamenti 2/3
Dati economici e avvicendamenti 3/3
Responsabilità 231/2001. Una sfida per la cooperazione sociale
La fatica di scrivere (ebook a 0,99)
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Le scritture di restituzione (ebook a 1,99)
Formare alla responsabilità sociale (free ebook)
Avvicendamenti (in libreria)
La carta dei servizi (in libreria)
Mainograz 
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